漢捷咨詢 孫豪亮

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要有效推進新產品開發流程，除了新產品開發主流程的結構化設計和推行，還有三大關鍵支撐流程需要重點關注，這三個關鍵支撐流程分別從業務（決策評審流程）和技術（技術評審流程和系統工程流程）兩個方面來進行有效支撐。下面我們來分別談談三個關鍵支撐流程：

關鍵支撐流程之一：業務決策評審流程

我們都知道IPD的八大核心思想：產品開發是投資行為、基于市場的創新、基于平臺的異步開發模式和重用策略、技術開發與產品開發分離、跨部門協同、結構化的并行開發流程、產品線與能力線并重、職業化人才梯隊建設。從IPD核心思想的排序也可以看出，IPD的核心思想首重投資思想，強調市場導向，那么作為體現新產品開發投資行為的第一個關鍵支撐流程，決策評審流程的重點就是對新產品的投資進行決策，因此其重要性不言而喻！

筆者在企業的調研過程中，就經常會聽到這樣的說法：“一旦立項了，這個項目基本就要做到結束，除非外部市場/客戶發生重大改變”，“很多產品其實知道了沒什么市場，但領導沒說不做，大家還是要繼續做下去”，“產品明顯不符合客戶的需要，但我們（市場/銷售）研發階段參與很少，一般都是要賣了才知道有這個產品”。現在大部分企業的研發還是傳統的研發模式，除了立項時公司管理層會做決策，一旦立項就會讓開發團隊持續開發，除非市場變化很大，才有可能去反思相關項目，去決策是否中止項目，那些一直拖著不能決策的項目也一直在耗費公司的資源。在新產品開發流程中導入決策評審，就是希望能夠在特定節點對產品進行投資決策，及時止損，將精力投入到更值得投資的項目。

從下述表格我們可以清晰地看到及時決策并止損的重要性。

表格 1?在不同階段取消開發項目而損失的投資額（單位：萬美元）

在新產品開發流程內部，我們通常常會設置三個DCP（Decision Check Point，決策評審點），如下表所示：

表格 2新產品開發流程中的DCP

在這三個決策評審，IPMT會對產品開發項目進行業務方面的決策。要有效推行新產品開發流程，例行化的將決策評審機制運作起來至關重要！

決策評審的運作，要重點關注三點：

首先是C/BU/PL-IPMT的建設。IPMT是業務決策團隊，可以根據公司情況分析公司是否需要建立分層分級的業務決策機制，如建立單級決策，或者建立兩級決策機制：公司級（C-）和業務單元級（BU-/PL-），負責對公司和業務單元的新產品開發項目進行決策，公司全部或者部分授權業務單元級IPMT可以決策業務單元級下屬的新產品開發項目。

其次是PDT的重量級團隊運作模式，或者說PDT的運作模式應該采取強矩陣模式運作。在這種矩陣運作模式下，PDT從傳統的對技術負責，變成了要對業務負責，PDT這對PDT、特別是LPDT提出了更高的要求。LPDT（PDT經理）要領導整個PDT，對項目的成功負有最直接的責任，對IPMT匯報，當PDT內部無法達成一致時做出決策。PDT核心代表完全擔負起對應的領域角色職責，對該領域角色的結果負責。只有這種PDT運作模式，決策評審才不會淪為IPMT的獨角戲。在這種團隊運作模式下，另一點需要關注的職能部門經理要聚焦于建立優秀的部門，為PDT提供支撐、提供領域交付質量保證，而不是參與日常的項目決策。

最后是IPMT和PDT的例行運作機制。新產品開發項目的運作，通常不是一個短期行為，要有效實施對項目的投資管控，C/BU/PL-IPMT、PDT的例行運作機制就非常有必要。

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