一家高科技企業(yè)花了將近半年多的時(shí)間開發(fā)出來一套業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)，開發(fā)人員總算松了一口氣，但是更為嚴(yán)峻的問題擺在了面前--怎樣打開市場局面？因?yàn)橹两駷橹梗€沒有一個(gè)訂單；請潛在客戶來觀摩了一次，得到的答復(fù)是：能用，但解決不了客戶面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題。

　　為什么會出現(xiàn)這種問題？按照該項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理的話： “產(chǎn)品開發(fā)是在閉門造車，不管有沒有用。到了現(xiàn)在這份上，騎虎難下，不做也得做。”這里撇開該項(xiàng)目是應(yīng)該繼續(xù)硬著頭皮做下去，還是該砍掉不談，關(guān)鍵是如何避免產(chǎn)品開發(fā)中 “閉門造車”的問題。

　　造成閉門造車的源頭是在開發(fā)立項(xiàng)的環(huán)節(jié)。感到市場空間大，增長不錯(cuò)，未經(jīng)過充分論證就倉促上馬；或者提抱著試一試的態(tài)度。由于立項(xiàng)主要是靠拍腦袋，未與市場環(huán)節(jié)進(jìn)行充分溝通，也沒有對客戶需求進(jìn)行有針對性的分析，而且還往往忽視了眾多的對手也在開發(fā)同樣或類似的產(chǎn)品，造成產(chǎn)品開發(fā)的輸入本身就有問題，最后開發(fā)出來的產(chǎn)品能否滿足客戶需求，能否有競爭力就可想而知了。產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)是公司的重大經(jīng)營決策，是應(yīng)該十分慎重的事。

　　正確的立項(xiàng)決策關(guān)鍵要從市場的角度來看，從投資的角度來看，從競爭的角度來看，從戰(zhàn)略定位的角度來看。首先，產(chǎn)品概念來源于市場，產(chǎn)品立項(xiàng)要進(jìn)行充分的市場評審。其次，產(chǎn)品立項(xiàng)決策是投資決策，要從投入產(chǎn)出，即財(cái)務(wù)的角度來衡量是否可行。再次，產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)就要考慮競爭，如果競爭對手比你做得更好，最好不要做，或者對市場進(jìn)行細(xì)分，選擇開發(fā)針對特定顧客群的產(chǎn)品。最后，產(chǎn)品開發(fā)要符合公司的戰(zhàn)略定位。產(chǎn)品開發(fā)的最大陷阱莫過于受到外界誘惑，忘記了自己該干什么，能干什么。

　　開發(fā)過程中要強(qiáng)調(diào)決策、市場和客戶的介入和參與。理論和實(shí)踐都證明，這種介入越深，產(chǎn)品開發(fā)的成功性就越大。一家著名通信公司移動(dòng)智能業(yè)務(wù)系統(tǒng)幾乎是產(chǎn)品開發(fā)人員、市場人員在客戶現(xiàn)場開發(fā)成功的，并一炮打響，不到兩年時(shí)間銷售額達(dá)30多億人民幣。產(chǎn)品開發(fā)過程中應(yīng)設(shè)立決策評審點(diǎn)，公司高層決定產(chǎn)品開發(fā)是繼續(xù)、改變方向或者是停止，該砍掉的項(xiàng)目一定要及時(shí)砍掉，以避免更大的損失。

　　千萬不要等產(chǎn)品開發(fā)出來后再去找市場，這種做法非失敗不可。市場的牽引是產(chǎn)品開發(fā)成功的必要條件，成功的產(chǎn)品往往在開發(fā)后期就已營造了很好的市場環(huán)境，甚至已經(jīng)拿到很多訂單了。另外，產(chǎn)品也不必等到完全成熟才銷售。HP公司認(rèn)為只要產(chǎn)品80％成熟就可以面市了。因?yàn)槭袌霾坏热耍倚庐a(chǎn)品也只有在市場上接受檢驗(yàn)和完善后才可能真正成熟。