“核心競爭力”概念的發明人普拉哈拉德和哈梅爾曾經用一顆樹來比喻汽車的產品研發：樹根是核心能力，如制造引擎的技術，樹干是核心產品，如引擎，樹枝是業務單位，如汽車事業部，摩托車事業部，樹葉是最終產品，如雅閣等品牌的汽車。公司如果只在業務單位和（或）最終產品上開展研發工作，最終將會輸給那些關注研發那棵“樹”的樹根和樹干的企業。
以上觀念談到了產品研發的一個核心概念——產品平臺。什么是產品平臺？它是整個系列產品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術（核心技術）要素，另外還包括共享的零部件。產品平臺是抽象出來的一個概念，很難用一個具體的實體來表示他，有些公司提出的原型產品、基礎產品也類似于產品平臺的概念。總之，在開發系列產品時，所采用的共用的技術要素和同用的零部件就可以看作是產品平臺。
隨著公司要開發的產品或產品線越來越多，如何利用已有的技術、模塊、子系統乃至零部件，提高通用性和重用率，就變得越來越重要。比如過去開發新產品，70－80％都是新的東西，現在由于有了產品平臺，只有20－30％需要新開發，新產品開發的速度自然能夠大大加快，而質量也能夠得到更好的保證，也就是說開發新產品時可以杠桿利用產品平臺了。如果缺乏產品平臺的積累和提升，企業的研發水平就只能在低水平上重復，無法實現高效開發。所以，杠桿利用產品平臺是企業提升研發水平的必由之路。
另一方面，產品平臺不僅在很大程度上決定了產品開發的效率，而且它也決定了產品的主要差異性和成本結構，也就是說，它從根本上確定了產品的成敗。
但是，絕大多數企業在創業和成長期開發新產品時，往往沒有產品平臺的概念，關注的是具體的產品如何開發出來，而且產品立項也是被動地響應市場和競爭，加之各產品項目組、各產品線或事業部之間缺乏溝通和協調，結果造成產品開發陷入缺乏平臺整合和共享的被動局面，通常有以下幾種情況：
1.沒有明確的產品平臺或者沒有自主的產品平臺：很多公司只有初步的標準化和共享的意識，沒有產品平臺的概念，另一些公司則沒有自主的產品平臺。如紅旗轎車就沒有自主的產品平臺，只能走借平臺的道路。開始時借用奧迪100的平臺，后來發現這是一個已經落后和老化的平臺，后來又借用了福特的“林肯城市”平臺、馬自達6平臺，都不成功，最近開始借用豐田的Majesta平臺。沒有自主的產品平臺和核心技術的問題在國內三資企業中是很普遍的。
2.產生了過多的平臺：由于各產品技術和方案選擇時缺乏平臺規劃的指引和要求，選擇比較隨意，造成所采用的平臺過多。如波導手機的研發，由于研發戰略不統一，采用了太多的平臺（飛斯卡爾、西門子等，達九個之多），造成不同機型之間的整合效用沒有發揮出來。而且平臺越多，所用的材料就越多，相應的研發成本就高。
3.平臺薄弱，重用率非常低：產品開發各自為戰，相互封閉，沒有建立一個統一的技術和產品平臺。2000底我們到許繼電氣調研診斷時，就發現許繼電氣存在產品開發平臺不統一、外觀不統一、接口不統一、規約不統一、結構不統一、開發環境不統一、開發工具不統一等問題。
4.平臺缺乏繼承性：很多公司在產品一代一代的開發中，后面的負責人總是習慣于否定前人的成果和方案，另起爐灶干事，導致技術和平臺無法積累和繼承。比如大唐移動在移動通信設備開發時曾經就存在這一問題，不是在繼承的基礎上創新，而是在否定的基礎上創新。
5. 缺乏核心技術，平臺沒有差異性：核心技術是產品平臺最關鍵的部分，也是體現企業產品差別化的關鍵所在。如果產品平臺缺乏核心技術，平臺的價值和產品的競爭力就大打折扣了。比如國內的彩電廠家就普遍受到這一問題的困擾，缺乏核心技術，陷入同質化價格競爭的泥潭。
那么，如何進行產品平臺的建設呢？當然，最好在進入一個新的產品領域之前，就根據關鍵的市場需求和產品的體系結構選擇和規劃產品平臺，先進行產品平臺或平臺產品的開發，然后在平臺的基礎上規劃產品線和開發具體的產品。優秀公司的做法是，在新產品線正式投入產品開發之前，提前足夠長的時間，如兩年，即進行技術預研和平臺規劃，過程中會探索不同的技術和平臺，并進行選擇，原則上，應該只選其中一種產品平臺和相應的技術。
產品平臺像產品一樣也是有壽命周期的，所以產品平臺管理的一個關鍵任務是判斷產品平臺的壽命周期，及時開發新的產品平臺，替代過去的產品平臺，以支撐產品線的發展和產品開發。如果新的產品平臺跟不上，即新的產品平臺與舊的產品平臺出現了鴻溝，則要對原有的產品平臺進行擴展，或者開發一個衍生的產品平臺。
外部差異性和內部通用性的矛盾是產品平臺規劃和管理要解決的一個核心問題。從滿足客戶需求的角度看，企業的產品要具有盡量多的差異性和多樣化，而從內部運作效率的角度，當然又希望盡量的通用化。所以，在設計產品平臺時，需要把共同的需求設計到產品平臺中，并且把盡可能多的差異需求也考慮進去。同時這種設計應盡量保持開發和制造過程中的共同性，在制造的盡可能晚的階段（如測試以后）再進行針對特定的需求進行修改調整，如：通過軟件、附屬配件進行調整。當然，在滿足差異化和多樣性需求方面也是有限度的，一個企業不可能滿足所有的需求，這就要求企業首先對目標客戶和目標需求做出抉擇，避免面對過多的客戶需求。總之，一個好的產品平臺既要能支持足夠多的差異性，又要保持足夠多的通用性，而這恰恰是產品開發中最具挑戰性的工作之一。
定義一種基本產品是產品平臺設計的一種有效方法。該方法是從以下問題開始的：假設公司只開發一個產品，它應該滿足什么客戶的什么需求？如何定義該產品？依此確定一種基本產品，即產品平臺的雛形，然后在該基本產品的基礎上，如何調整功能和增加特性以滿足不同客戶的需求。
不幸的是，絕大多數的公司在產品開發時，并沒有主動規劃產品平臺。后來，隨著產品的增多，才被動地考慮重用和共享，開始著手產品平臺建設。如邁瑞醫療電子過去對產品平臺不重視，后來由于缺乏統一的產品平臺而導致的各種問題才紛紛跳出來。比如心電模塊就有四種，彼此之間都略有差別，但經過論證之后發現完全是可以結合起來做到一個產品平臺中去的。在這種情況下，產品平臺建設無疑是頗為困難的一件事情，因為會影響到已經在運行的產品、正在開發的產品和將要規劃的產品，牽涉到市場銷售、研發、制造、采購、安裝服務等一系列環節，而且有些問題可能已經疾重難返。這就像一個大規模的產品變更過程，需要進行周密的策劃、細致的梳理和不斷的整合，而且需要有專門的部門和項目組來負責。
不管主動規劃產品平臺，還是被動的重用和平臺建設，共用構建模塊（CBB，Common Building Block）的建設都是其中的關鍵環節。如果說產品平臺給產品開發提供了一個共用的概念和框架，那么CBB就是實現共用產品平臺的手段。為了建立CBB和提高重用率，產品的平臺化和模塊化構造是前提，其次CBB的建設需要相應的組織和流程，以實現在不犧牲差異的情況下優化可通用性和可重用性。比如，成立技術委員會或總體組，對產品進行模塊化構造和優化，以不斷減少新設計點的比例；成立編碼小組，開展器件歸一化工作，建立優選器件庫，以不斷減少器件的種類。
由以上可見，產品平臺規劃和管理是技術性很強的一項工作，很多公司會由技術管理部門或成立總體組來負責。但產品平臺首先是一個戰略問題，平臺的選擇直接決定了產品的競爭力，也決定了后續的產品開發能力，即決定了產品線和產品的成敗。所以，產品平臺戰略應是產品戰略的主要重點，理應成為最高管理層在產品開發方面的工作重點。產品平臺戰略的決策通常是公司成長和成功的關鍵。在平臺層次規劃產品簡化了產品戰略過程，使得高層管理者可以把絕大多數的時間、在適當的時機集中于少數的最關鍵決策上，而這些關鍵的決策幾乎決定了來源于該平臺的系列產品的未來成功。