最近，漢捷咨詢為多家業界優秀的企業進行了集團中央研究院建設的咨詢。在與這些企業合作的過程中，漢捷咨詢感覺到，在中國國內經濟快速發展的三十余年間，越來越多的中國優秀企業的規?？焖贁U張、發展模式也不斷變化；但這些企業在多產業齊頭并進的同時，下屬企業獨立主導所在產業研發行為缺與整個集團一盤棋的發展要求缺不相適應，因此集團如何有效掌控集團各產業的研發方向、研發資源的整合、研發資金的投入等問題變得迫在眉睫。中央研究院的建設是系統工程，本文暫僅對中央研究院的戰略定位進行初步研究，以饗讀者。
　　集團中央研究院開始于19世紀70年代，真正得到廣泛發展則是近半個世紀的事情。20世紀50、60年代之后，歐美日等發達國家大型企業紛紛建立中央研究院，在技術研究方面進行了孜孜不倦的投入和探索，這其中有成功經驗和豐厚回報，當然也有令人遺憾的失敗教訓。迄今為止，國際知名企業都形成了成熟的管理模式，各企業有一定差異，在原理和思路上有很多共性，非常值得中國的集團企業借鑒。
　　國內企業在中央研究院的建設方面則起步較晚，早期國營企業的研究院帶有濃厚的科研院所的風格，偏重學術研究，研究成果對業務經營幫助不大。真正的企業研究院起步在九十年代中期之后，這一時期國內企業利用后發優勢，通過模仿和引進實現了跳躍式發展，部分大型企業建立了中央研究院。這其中較有代表性的企業如海爾、海信、華為等。
　　縱觀中外企業大戰中央研究院的歷程來看，中央研究院的戰略目的一般包括：①整合各下屬企業的技術創新成果，在集團內部實現有效共享；②彌補下屬企業在前瞻性技術研究、基礎/共性/關鍵技術研究上的不足；③整合國際國內智力資源，獲得關鍵技術自主知識產權的突破，加快技術研究的步伐、降低成本與風險；④在集團層面，通過有效的市場分析和產品/技術規劃手段，為集團管理層提供決策依據和建議，為下屬企業的產品發展方向給予指示；⑤成為集團高端技術人才、產業分析人才的聚合地；⑥引入先進的研發管理思想和方法，通過自身實踐和主動推廣，幫助下屬企業提高研發管理人士水平，促進整個集團各層級的管理水平。通過達成以上目的，幫助集團企業提高集團的技術創新能力，為集團各產業板塊的跨越式提升提供技術保障。
　　以集團中央研究院的目的作為出發點，確定其戰略定位如下：通過構建中央研究院實體單位，打造集團技術創新體系的基礎平臺，最終成為集團的技術創新管理中心、產業規劃中心、技術資源整合中心、技術研究中心、人才聚合中心。五大中心職能相互依賴，相互配合。
　　1) 技術創新管理中心是集團知識產權、技術成果在下屬企業之間傳遞和共享的紐帶。組織下屬企業將各自的自主知識產權進行歸納、整合，在集團內部進行共享；對各產業板塊/下屬企業的研發投入產出數據的收集、整理、分析，以供公司高層決策；對下屬企業年度自主創新成果、能力等進行數據評價，作為公司高管在對下屬企業進行年度評價時作為關鍵參考等等。
　　2) 產業規劃中心是集團產業深化、產業調整、產業聚合的重要的決策支持中心。通過引入先進的市場管理和產品/技術規劃的方法，組織相關產業板塊/下屬企業對產業走向、產業競爭態勢、集團相關資源等進行綜合評價，向公司管理高層提出產業進入、產業退出、產業深化的建議。
　　3) 技術資源整合中心是指放眼國際國內，企業內外，收集優先發展產業和培育發展產業的發展趨勢和技術動態，結合產業規劃的要求，組建前瞻性技術、基礎/共性/關鍵技術的開發團隊。由集團中央研究院作為項目經理單位，采用拿來主義的方法，將高校教授、科研院所專家、國際合作伙伴、下屬企業內部專家、外部實驗設備/儀器等聚合到一起，突破相關技術難題，為產業板塊/下屬企業解決技術難題。集團中央研究院作為集團的技術資源整合的主導者，在這個過程中，最主要是了解下屬企業需要、追蹤技術發展趨勢、發現關鍵外部資源、資金預算和投放管理、溝通協調各種資源。而具體的開發工作由相應的教授、專家、合作伙伴等完成。技術資源整合的成果納入技術創新管理之中。
　　4) 技術研究中心是較長遠的目標。在成功打造技術創新管理中心、技術資源整合中心、產業規劃中心的時，集團中央研究院就初步具備了成為技術研究中心的條件。在集團中央研究院內部成以共性/基礎技術研究為主的研究室和以產業板塊專業技術研究為主的專業研究室。基于資源最佳配置原則，招募必要的專業技術人才，成立了跨地域的實體研發機構和實驗室。
　　5) 人才聚合中心是一項基本職能。從成立起，集團中央研究院就承擔著這一重要職能。在成立早期階段主要吸納知識產權管理、產品管理、項目管理等方面專業人才，在較成熟階段主要吸納專業技術人才、行業帶頭人等。