建立集團研究院（有時也稱企業研究院）正在成為國內大中型企業的一種趨勢，在集團研究院建設方面，國內外知名企業在長期發展過程中積累了很多經驗教訓，值得我們借鑒，其中，以下幾個方面尤顯重要：

　　首先，必須保持長期穩定的投入。集團研究院一般都承擔了集團內核心技術和前沿技術研究、新產業培育等項目研究的職責。這類研究項目大都具有風險大、投入高、研究周期長的特點，同時這些項目往往潛力巨大，對企業保持產業競爭優勢、產業升級、新產業培育起到了至關重要的作用。必須保證這些技術研究項目獲得足夠的投入，尤其要確保長期的技術研究項目不受短期經營效益的影響。為保持長期穩定的投入，國際知名企業一般以營業收入的一定比例作為集團研究院的預算，這樣，即使在經營業績不佳時也能夠保證穩定的投入。（關于企業在技術研究投入方面的內容，參見漢捷咨詢“企業技術積累，十年磨一劍”一文）。

　　其次，必須有明確的定位。集團研究院的重點到底是培育新產業、前沿技術開發還是為經營單位提供共用的技術，在這一問題上國內企業往往不是很明確或者經常搖擺不定，國外有些企業研究院早期則過于重視基礎研究。在定位上的不明確或者不合適，導致研究方向規劃、人員選擇與配置、與經營單位配合等一系列工作的混亂，導致很多研究成果企業用不上，導致一些長期技術研究工作不能延續、半途而廢，最終結果就是研究投入沒有產生預期的效果。聯想、海爾、美的等企業都發生過集團研究院定位不清、定位調整過快等問題，給企業研究院建設帶來很大困擾。企業高層必須要為企業研究院進行清晰的定位，或者是明確的階段性定位，然后在經過階段性評估之后有序的進行調整定位，從而給集團研究院一個明確的穩定的建設思路。

　　其三，必須嚴格規劃研究方向：定位要落實到具體的工作中去，必須對具體的研究方向和研究項目進行嚴格的規劃。企業投入研究不是為了研究而研究，而是為了提高企業產業競爭力、培育新產業，與自身業務發展不相關的學術研究和發明創造對企業來說沒有多大價值。著名的貝爾實驗室取得過很多舉世聞名的成就，曾誕生了十多位諾貝爾得主，也為AT&T公司帶來了巨大的效益，但不少研究項目對企業本身來說存在很大的浪費：其發明的晶體管并未為其帶來多少商業利益，反而造就了Intel、TI（德州儀器）等公司，為IBM帶來了巨大的商業利益，更不用說其發現量子霍爾效應、發現宇宙黑洞等純理論物理研究成果，除了擴大社會知名度外不會產生多少實質性商業價值。1970年以來，施樂（Xerox）一直在企業研究方面投入巨大，也獲益頗豐，其激光打印機技術為公司創造了數百億美元的收入，但也花了很多冤枉錢，1973年施樂就發明了鼠標、圖形界面（windows）技術，比蘋果（Apple）公司推出第一臺圖形界面電腦早十年，比微軟（Microsoft）公司推出Windows1.0早十二年，但蘋果和微軟二家公司大賺其錢，而施樂的個人電腦則迅速被世人遺忘。

　　在付出慘痛的代價后，企業界普遍認識到，必須嚴格規劃技術研究方向，必須加強集團研究院與經營單位的互動，讓經營單位的技術需求得到研究院的充分重視，讓經營單位充分參與研究院的技術規劃，避免技術研究脫離經營單位需要和企業產品戰略發展方向。GE（通用電氣）集團研究院在與業務部門的互動方面有其獨到之處：研究院指定若干人員專門負責與業務部門的“聯絡”工作，這些人員經常呆在業務部門，了解業務部門的技術需求，并且，GE集團研究院的預算很大部分來自于經營單位的“贊助”，只有從業務部門帶回技術開發合同，研究院才能獲得足夠的技術研究經費。同GE一樣，西門子、HP（惠普）等企業也紛紛采取經營單位承擔大部分研究院預算的做法，以加強集團研究院與經營單位之間的互動。

　　當然，嚴格規劃技術研究方向并不意味著集團研究院完全聽命于經營單位，集團研究院還需要服務于公司長期戰略發展的需要。所以，合理劃分項目類型并在不同類項目之間合理分配預算就顯得非常重要。一般來說，大多數企業按項目周期長短、風險大小、對業務發展的影響大小劃分研究項目類型，周期短的項目往往與經營單位關系更密切，風險也較小，周期長的項目往往風險高，與經營單位關系不大，屬戰略性項目。普遍的做法是將大部分預算投入中短（2~5年）和較低風險的研究項目，少部分預算投入長周期及高風險的研究項目，如，GE將所有項目分為關鍵技術研究項目、種子研究項目、游戲改變者項目，其中約40%用于經營單位急需的關鍵技術研究，40%用于“種子”技術研究，即需要3~5年才會有成果的中期技術研究，最后約20%用于“游戲改變者”，即需要5~10年甚至更長時間才會有成果的長期技術研究。這樣既保證及時提供經營單位急需的技術，又保證長期競爭力不受損害，不斷培育出換代新產品和新產業。

　　此外，分階段管理技術研究項目、招募一流研究人才、建立寬松的研究氣氛等方面對集團研究院的發展和運作都起到了重要作用。