建立集團研究院（有時也稱企業(yè)研究院）正在成為國內(nèi)大中型企業(yè)的一種趨勢，在集團研究院建設方面，國內(nèi)外知名企業(yè)在長期發(fā)展過程中積累了很多經(jīng)驗教訓，值得我們借鑒，其中，以下幾個方面尤顯重要：
首先，必須保持長期穩(wěn)定的投入。集團研究院一般都承擔了集團內(nèi)核心技術(shù)和前沿技術(shù)研究、新產(chǎn)業(yè)培育等項目研究的職責。這類研究項目大都具有風險大、投入高、研究周期長的特點，同時這些項目往往潛力巨大，對企業(yè)保持產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)升級、新產(chǎn)業(yè)培育起到了至關重要的作用。必須保證這些技術(shù)研究項目獲得足夠的投入，尤其要確保長期的技術(shù)研究項目不受短期經(jīng)營效益的影響。為保持長期穩(wěn)定的投入，國際知名企業(yè)一般以營業(yè)收入的一定比例作為集團研究院的預算，這樣，即使在經(jīng)營業(yè)績不佳時也能夠保證穩(wěn)定的投入。（關于企業(yè)在技術(shù)研究投入方面的內(nèi)容，參見漢捷咨詢“企業(yè)技術(shù)積累，十年磨一劍”一文）。
其次，必須有明確的定位。集團研究院的重點到底是培育新產(chǎn)業(yè)、前沿技術(shù)開發(fā)還是為經(jīng)營單位提供共用的技術(shù)，在這一問題上國內(nèi)企業(yè)往往不是很明確或者經(jīng)常搖擺不定，國外有些企業(yè)研究院早期則過于重視基礎研究。在定位上的不明確或者不合適，導致研究方向規(guī)劃、人員選擇與配置、與經(jīng)營單位配合等一系列工作的混亂，導致很多研究成果企業(yè)用不上，導致一些長期技術(shù)研究工作不能延續(xù)、半途而廢，最終結(jié)果就是研究投入沒有產(chǎn)生預期的效果。聯(lián)想、海爾、美的等企業(yè)都發(fā)生過集團研究院定位不清、定位調(diào)整過快等問題，給企業(yè)研究院建設帶來很大困擾。企業(yè)高層必須要為企業(yè)研究院進行清晰的定位，或者是明確的階段性定位，然后在經(jīng)過階段性評估之后有序的進行調(diào)整定位，從而給集團研究院一個明確的穩(wěn)定的建設思路。
其三，必須嚴格規(guī)劃研究方向：定位要落實到具體的工作中去，必須對具體的研究方向和研究項目進行嚴格的規(guī)劃。企業(yè)投入研究不是為了研究而研究，而是為了提高企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭力、培育新產(chǎn)業(yè)，與自身業(yè)務發(fā)展不相關的學術(shù)研究和發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)來說沒有多大價值。著名的貝爾實驗室取得過很多舉世聞名的成就，曾誕生了十多位諾貝爾得主，也為AT&T公司帶來了巨大的效益，但不少研究項目對企業(yè)本身來說存在很大的浪費：其發(fā)明的晶體管并未為其帶來多少商業(yè)利益，反而造就了Intel、TI（德州儀器）等公司，為IBM帶來了巨大的商業(yè)利益，更不用說其發(fā)現(xiàn)量子霍爾效應、發(fā)現(xiàn)宇宙黑洞等純理論物理研究成果，除了擴大社會知名度外不會產(chǎn)生多少實質(zhì)性商業(yè)價值。1970年以來，施樂（Xerox）一直在企業(yè)研究方面投入巨大，也獲益頗豐，其激光打印機技術(shù)為公司創(chuàng)造了數(shù)百億美元的收入，但也花了很多冤枉錢，1973年施樂就發(fā)明了鼠標、圖形界面（windows）技術(shù)，比蘋果（Apple）公司推出第一臺圖形界面電腦早十年，比微軟（Microsoft）公司推出Windows1.0早十二年，但蘋果和微軟二家公司大賺其錢，而施樂的個人電腦則迅速被世人遺忘。
在付出慘痛的代價后，企業(yè)界普遍認識到，必須嚴格規(guī)劃技術(shù)研究方向，必須加強集團研究院與經(jīng)營單位的互動，讓經(jīng)營單位的技術(shù)需求得到研究院的充分重視，讓經(jīng)營單位充分參與研究院的技術(shù)規(guī)劃，避免技術(shù)研究脫離經(jīng)營單位需要和企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展方向。GE（通用電氣）集團研究院在與業(yè)務部門的互動方面有其獨到之處：研究院指定若干人員專門負責與業(yè)務部門的“聯(lián)絡”工作，這些人員經(jīng)常呆在業(yè)務部門，了解業(yè)務部門的技術(shù)需求，并且，GE集團研究院的預算很大部分來自于經(jīng)營單位的“贊助”，只有從業(yè)務部門帶回技術(shù)開發(fā)合同，研究院才能獲得足夠的技術(shù)研究經(jīng)費。同GE一樣，西門子、HP（惠普）等企業(yè)也紛紛采取經(jīng)營單位承擔大部分研究院預算的做法，以加強集團研究院與經(jīng)營單位之間的互動。
當然，嚴格規(guī)劃技術(shù)研究方向并不意味著集團研究院完全聽命于經(jīng)營單位，集團研究院還需要服務于公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的需要。所以，合理劃分項目類型并在不同類項目之間合理分配預算就顯得非常重要。一般來說，大多數(shù)企業(yè)按項目周期長短、風險大小、對業(yè)務發(fā)展的影響大小劃分研究項目類型，周期短的項目往往與經(jīng)營單位關系更密切，風險也較小，周期長的項目往往風險高，與經(jīng)營單位關系不大，屬戰(zhàn)略性項目。普遍的做法是將大部分預算投入中短（2~5年）和較低風險的研究項目，少部分預算投入長周期及高風險的研究項目，如，GE將所有項目分為關鍵技術(shù)研究項目、種子研究項目、游戲改變者項目，其中約40%用于經(jīng)營單位急需的關鍵技術(shù)研究，40%用于“種子”技術(shù)研究，即需要3~5年才會有成果的中期技術(shù)研究，最后約20%用于“游戲改變者”，即需要5~10年甚至更長時間才會有成果的長期技術(shù)研究。這樣既保證及時提供經(jīng)營單位急需的技術(shù)，又保證長期競爭力不受損害，不斷培育出換代新產(chǎn)品和新產(chǎn)業(yè)。
此外，分階段管理技術(shù)研究項目、招募一流研究人才、建立寬松的研究氣氛等方面對集團研究院的發(fā)展和運作都起到了重要作用。