一、項目背景

山特電子（網址：www.stk.com.cn）是一家專注于生產不間斷電源（UPS）的高科技企業。其母公司——臺灣飛瑞集團（http://www.phoenixtec.com.tw）是一家臺灣上市企業，整個集團銷售額06年達150億元新臺幣，業務覆蓋全球，與全球最知名的電源廠商APC、Powerware、Emerson等既是競爭者又是合作者，全球份額排名暫居第二。下轄8大BU，其中山特電子、ODM事業部、成達事業部、通信電源事業部等專注于電源業務。山特電子專注于大陸市場并以山特（SANTAK）聞名內地市場，在05年內地市場銷售額排名第一；其他三大事業部專注于與世界知名企業、新興發達國家合作。

隨著中國大陸市場的高速成長和全球競爭的加劇，飛瑞集團也同步快速成長。04年底山特電子總員工達到400余人，研發人數150左右，而到了06年底總人數達800余人，研發人員規模更是飆升至近500余人。集團業務也同步延伸至太陽能、電源解決方案等領域。

隨著業務、人員、競爭的變化，飛瑞集團/山特電子意識到企業內部管理必須與時俱進，只有世界先進的管理體系才能打造世界領先的企業。而飛瑞集團作為一家以制造領先、成本優勢的企業在通往世界級企業的道路上，研發管理水平的提升必然成為其高速發展的最大動力，同時也是最大的瓶頸。

集團高層經過國際國內多方比較，最終認為集成產品開發IPD模式既是世界先進的研發管理理念，又在世界級企業獲得了巨大成功，同時認為漢捷咨詢對IPD思想的理解深刻獨到、同時顧問團隊又具備在世界級企業工作的實踐經驗，因此，決定邀請漢捷咨詢為集團四大BU導入、構建、推行基于IPD思想的研發管理平臺。?

二、核心問題

山特項目涉及到研發的決策、組織、流程、人員動力機制等方面。其中規范、可復制的產品開發流程是重中之重。通過一致的流程去規范高中基層員工在產品開發過程中的行為，以提高產品開發的目的性、正確性。

1、產品開發是拍腦袋行為，不是事前定位，而是事后被動接受開發結果，導致產品開發出來，但遭遇市場失敗。

2、研發人員規模擴張太快，憑主觀評價員工績效已不可能，同時缺乏績效的牽引作用幫助員工成長為企業所需要的人才。

3、最早由OEM起家，逐漸過渡到ODM，最終形成自主品牌。但是制造業/ODM代工業的痕跡很明顯。認為研發只是研發部的事情，其他部門僅是隔岸觀火。

4、新體系推行的涉及范圍很廣，企業在早期發展過程中養成的舊有習慣和做法對新體系的推行有巨大阻力。?

三、項目效果

1. ?產品開發規劃性加強

公司管理高層承擔起立項、發布、生命周期終止等業務決策，確保產品開發的方向符合公司整體業務戰略；正在逐步建立產品線路標規劃，加強產品立項的市場定位分析，保證“做正確的事情”。

項目A由于市場定位不清，公司高層決定推遲產品的立項，經過大量的市場信息分析后，用數據證明了可以立項。避免了無頭蒼蠅似的開發。

2. ?產品開發流程更為規范、順暢，項目管理水平大大提高

各級產品工程師/各職能部門建立起端到端的、市場導向的產品開發流程意識，明確了各自在產品開發中的職責。加強公司項目的管道管理，提高了研發資源配置效率，在戰略產品和利潤產品之間進行有效平衡。有效的保證了公司“正確的做事”。

在項目B的開發過程中，一次Layout(布線)成功，減少了返工的次數，大大降低了開發成本，縮短了上市周期。

項目C在計劃階段發現了各種問題600余個，在原型機做出來后，發現應該考慮的問題幾乎全部考慮到，有效避免了通過過多測試、重工來穩定機型。

3. ?理順了產品線的運作

組建了跨部門的產品管理團隊和產品開發團隊，共同為產品的開發成功負責。

4. ?技術積累增加

目前，山特電子已經建立起初步的公用技術庫和研發經驗庫；將產品開發和技術開發分開管理。

5. ?人員成長加快

新員工培養能夠做到有的放矢，老員工的視野更加寬廣，員工職業化程度更高。調查表明，絕大多數員工對于IPD的導入持很認可的態度。