在當代企業中，團隊越來越成為組織工作的主要方式。事實表明，如果完成某項工作，需要多種技能、經驗和判斷，那么通常由團隊來做效果會更好；還有一種情況，當一項工作需要參與的人積極發揮他們的主動性才能做好時，也需要采用團隊的方式。團隊的工作方式可以使組織更好的利用員工的才干。在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構更為靈活、反應也更迅速，因為團隊能夠進行快速的組合、配置、重新定位和解散。
產品研發具有腦力勞動程度高、多學科知識交叉、流程跨度大等特點，尤其需要發揮團隊工作模式的優勢。如波音公司在C-17項目中，為了解決薄墊片的自動化問題，組建了一個由來自生產、計劃、質量、加工、工程設計和信息系統部門的人員組成的團隊。團隊提出的建議極大減少了薄墊片生產周期和成本，并且提高了C-17的工程質量。
團隊的主要類型有問題解決型團隊、自我管理型團隊、交叉功能性團隊和虛擬團隊。這四種團隊模式在現代研發工作中是需要經常運用的。
問題解決型團隊
通常由來自于同一個部門的多名工程師組成，組成的目的是為了解決某個技術難題，或者推進某個特定領域的工作，如怎樣加強產品質量（部門級）、如何改善工作環境等。在問題解決型團隊中，成員針對問題相互交換看法或者提出建議。
在研發系統中，問題解決型團隊是經常出現的。如我們在產品開發中遇到了一個技術難題，單憑個人的力量已經無法解決，或者不能按時解決，這時成立一個技術難題攻關組是一個比較好的方案。再如，軟件部門可以就如何提高軟件編碼質量成立一個問題解決型團隊，該團隊由部門內的資深工程師們組成，在充分討論后提出各種提升編碼質量的建議，這樣，既可以加快這些建議的執行，又能使部門的工作更加規范。這樣的效果單憑部門經理一個人的努力是比較難達到的。
自我管理型團隊
問題解決型團隊的做法行之有效，但是只是針對某些特定的問題，而且通常不參與決策。自我管理型團隊不僅要解決問題，還要實施解決問題的方案，并對工作成果承擔全部的責任。自我管理型團隊通常由10-15人組成，隊員之間或者是工作業績息息相關，或者是從事相互依賴的工作。他們共同承擔了很多以前由主管承擔的責任。一般來說，他們的責任范圍有：計劃和安排工作日程；給成員分配工作任務；總體把握工作的步調；做出操作層面的決策；對出現的問題采取措施以及和供貨商和顧客打交道。自我管理型團隊甚至可以挑選隊員，讓隊員相互進行績效評估。
產品管理中的產品線管理、公司級的產品管理等比較適合采用自我管理型團隊模式，因為他們需要快速決策，而決策同時又依賴技術、市場、財務等多方面信息和狀態的綜合。另外，如果企業的產品是多學科交叉（主要學科高于3個），那么技術評審委員會、核心技術部門等也比較適合采用自我管理型團隊模式。
交叉功能團隊
交叉功能團隊通常是由多個跨部門團隊成員組成的，如來自于研發、市場、生產等部門成員組成的團隊，他們為了完成一項共同的工作任務而共同工作。
交叉功能團隊是一種有效的工作方式，它使團隊內不同領域的員工交流信息，激發人們采用新方法解決問題，并使人們合作完成復雜的項目。前文提到的波音公司的案例就是一種交叉功能團隊。但是，交叉功能團隊的管理比較復雜，它形成的初期往往要消耗大量的時間用于團隊成員之間的磨合，應為團隊成員需要學會合作處理復雜性和多樣性的工作任務，團隊成員之間的工作方式也需要磨合，因此交叉功能團隊的存在時間一般在半年以上。
在IPD體系中PDT（產品開發團隊）團隊就是一種交叉功能團隊，多家公司的實踐表明，采用這種方式的產品開發團隊，對于消除部門墻、對產品全流程管理、提升產品開發成功率等有顯著的作用。
虛擬團隊
虛擬團隊是利用信息技術將實際上分散的成員聯系起來，以實現一個共同目標的團隊，如團隊成員通過Internet、可視電話會議系統、電子郵件等方式溝通。
虛擬工作團隊可以完成其它團隊所能完成的所有工作－分享信息、做出決策和完成任務等。虛擬工作團隊可以包括同一公司不同部門的成員，也可以包括不同公司的成員，如供應商或者合作伙伴等。
虛擬團隊和面對面活動團隊之間主要有三個差異：（1）缺少副語言和非語言線索；（2）不同的社會背景；（3）需要客服實踐限制和空間限制。在面對面交談中，人們使用副語言線索（語調、聲音的起伏、音量）以及非語言線索（肢體語言等），這些信息使溝通的內容更加的確定。因此，虛擬團隊常常因為成員間缺少直接交流而收到不利影響。虛擬團隊更多的是任務取向的。
當一家公司進行大范圍地域研發布局或者生產布局時，有可能會使用虛擬工作團隊。如有的公司在國內不同的地域設立研發機構，那么不同研發機構相互合作完成一個共同任務時就需要采用虛擬工作團隊的模式。
以上是四種團隊工作模式的介紹，以及四種模式在研發體系中運用體現。有時我們在研發組織運作中覺得推動一個工作難度很大，或者解決一個問題難度很大，這是我們需要認識到，可能是因為我們沒有采用團隊運作模式，或者團隊運作效率不高而導致的。