在當(dāng)代企業(yè)中，團隊越來越成為組織工作的主要方式。事實表明，如果完成某項工作，需要多種技能、經(jīng)驗和判斷，那么通常由團隊來做效果會更好；還有一種情況，當(dāng)一項工作需要參與的人積極發(fā)揮他們的主動性才能做好時，也需要采用團隊的方式。團隊的工作方式可以使組織更好的利用員工的才干。在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)更為靈活、反應(yīng)也更迅速，因為團隊能夠進行快速的組合、配置、重新定位和解散。

產(chǎn)品研發(fā)具有腦力勞動程度高、多學(xué)科知識交叉、流程跨度大等特點，尤其需要發(fā)揮團隊工作模式的優(yōu)勢。如波音公司在C-17項目中，為了解決薄墊片的自動化問題，組建了一個由來自生產(chǎn)、計劃、質(zhì)量、加工、工程設(shè)計和信息系統(tǒng)部門的人員組成的團隊。團隊提出的建議極大減少了薄墊片生產(chǎn)周期和成本，并且提高了C-17的工程質(zhì)量。

團隊的主要類型有問題解決型團隊、自我管理型團隊、交叉功能性團隊和虛擬團隊。這四種團隊模式在現(xiàn)代研發(fā)工作中是需要經(jīng)常運用的。

問題解決型團隊

通常由來自于同一個部門的多名工程師組成，組成的目的是為了解決某個技術(shù)難題，或者推進某個特定領(lǐng)域的工作，如怎樣加強產(chǎn)品質(zhì)量（部門級）、如何改善工作環(huán)境等。在問題解決型團隊中，成員針對問題相互交換看法或者提出建議。

在研發(fā)系統(tǒng)中，問題解決型團隊是經(jīng)常出現(xiàn)的。如我們在產(chǎn)品開發(fā)中遇到了一個技術(shù)難題，單憑個人的力量已經(jīng)無法解決，或者不能按時解決，這時成立一個技術(shù)難題攻關(guān)組是一個比較好的方案。再如，軟件部門可以就如何提高軟件編碼質(zhì)量成立一個問題解決型團隊，該團隊由部門內(nèi)的資深工程師們組成，在充分討論后提出各種提升編碼質(zhì)量的建議，這樣，既可以加快這些建議的執(zhí)行，又能使部門的工作更加規(guī)范。這樣的效果單憑部門經(jīng)理一個人的努力是比較難達到的。

自我管理型團隊

問題解決型團隊的做法行之有效，但是只是針對某些特定的問題，而且通常不參與決策。自我管理型團隊不僅要解決問題，還要實施解決問題的方案，并對工作成果承擔(dān)全部的責(zé)任。自我管理型團隊通常由10-15人組成，隊員之間或者是工作業(yè)績息息相關(guān)，或者是從事相互依賴的工作。他們共同承擔(dān)了很多以前由主管承擔(dān)的責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍有：計劃和安排工作日程；給成員分配工作任務(wù)；總體把握工作的步調(diào)；做出操作層面的決策；對出現(xiàn)的問題采取措施以及和供貨商和顧客打交道。自我管理型團隊甚至可以挑選隊員，讓隊員相互進行績效評估。

產(chǎn)品管理中的產(chǎn)品線管理、公司級的產(chǎn)品管理等比較適合采用自我管理型團隊模式，因為他們需要快速決策，而決策同時又依賴技術(shù)、市場、財務(wù)等多方面信息和狀態(tài)的綜合。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品是多學(xué)科交叉（主要學(xué)科高于3個），那么技術(shù)評審委員會、核心技術(shù)部門等也比較適合采用自我管理型團隊模式。

交叉功能團隊

交叉功能團隊通常是由多個跨部門團隊成員組成的，如來自于研發(fā)、市場、生產(chǎn)等部門成員組成的團隊，他們?yōu)榱送瓿梢豁椆餐墓ぷ魅蝿?wù)而共同工作。

交叉功能團隊是一種有效的工作方式，它使團隊內(nèi)不同領(lǐng)域的員工交流信息，激發(fā)人們采用新方法解決問題，并使人們合作完成復(fù)雜的項目。前文提到的波音公司的案例就是一種交叉功能團隊。但是，交叉功能團隊的管理比較復(fù)雜，它形成的初期往往要消耗大量的時間用于團隊成員之間的磨合，應(yīng)為團隊成員需要學(xué)會合作處理復(fù)雜性和多樣性的工作任務(wù)，團隊成員之間的工作方式也需要磨合，因此交叉功能團隊的存在時間一般在半年以上。

在IPD體系中PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）團隊就是一種交叉功能團隊，多家公司的實踐表明，采用這種方式的產(chǎn)品開發(fā)團隊，對于消除部門墻、對產(chǎn)品全流程管理、提升產(chǎn)品開發(fā)成功率等有顯著的作用。

虛擬團隊

虛擬團隊是利用信息技術(shù)將實際上分散的成員聯(lián)系起來，以實現(xiàn)一個共同目標(biāo)的團隊，如團隊成員通過Internet、可視電話會議系統(tǒng)、電子郵件等方式溝通。

虛擬工作團隊可以完成其它團隊所能完成的所有工作－分享信息、做出決策和完成任務(wù)等。虛擬工作團隊可以包括同一公司不同部門的成員，也可以包括不同公司的成員，如供應(yīng)商或者合作伙伴等。

虛擬團隊和面對面活動團隊之間主要有三個差異：（1）缺少副語言和非語言線索；（2）不同的社會背景；（3）需要客服實踐限制和空間限制。在面對面交談中，人們使用副語言線索（語調(diào)、聲音的起伏、音量）以及非語言線索（肢體語言等），這些信息使溝通的內(nèi)容更加的確定。因此，虛擬團隊常常因為成員間缺少直接交流而收到不利影響。虛擬團隊更多的是任務(wù)取向的。

當(dāng)一家公司進行大范圍地域研發(fā)布局或者生產(chǎn)布局時，有可能會使用虛擬工作團隊。如有的公司在國內(nèi)不同的地域設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，那么不同研發(fā)機構(gòu)相互合作完成一個共同任務(wù)時就需要采用虛擬工作團隊的模式。

以上是四種團隊工作模式的介紹，以及四種模式在研發(fā)體系中運用體現(xiàn)。有時我們在研發(fā)組織運作中覺得推動一個工作難度很大，或者解決一個問題難度很大，這是我們需要認(rèn)識到，可能是因為我們沒有采用團隊運作模式，或者團隊運作效率不高而導(dǎo)致的。