集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD—Integrated Product Development）是業(yè)界先進的研發(fā)管理模式，正逐步為國內(nèi)企業(yè)廣泛接受。但有些企業(yè)在導(dǎo)入IPD的過程中，遇到了落地的困難，還有不少企業(yè)希望引入IPD，但又對IPD是否能在本企業(yè)落地頗有疑慮，經(jīng)常有企業(yè)來詢問IPD如何落地的問題。漢捷咨詢幫助很多企業(yè)實施IPD并取得了良好的效果，其中不泛方太廚具、宇龍酷派、山特電子、步步高通信電子、英威騰等知名企業(yè)，根據(jù)多年推行IPD的成功經(jīng)驗，漢捷咨詢認為：IPD落地，需要從幾個方面系統(tǒng)進行。

首先，IPD落地，思想要落地。但凡變革，思想必須先行，引入IPD，對于整個企業(yè)來說，是一場很大的管理變革。IPD模式和現(xiàn)有觀念、做法很不相同，存在很大的沖突：過去公司領(lǐng)導(dǎo)或市場部門提出一個想法就馬上投入開發(fā)，現(xiàn)在需要投入充足的時間開展市場分析、投資評估、需求分析、產(chǎn)品概念開發(fā)等工作；過去總認為產(chǎn)品開發(fā)就是研發(fā)部門事情，其他部門的人員總數(shù)被動進行配合，現(xiàn)在需要各部門主動參與到產(chǎn)品開發(fā)中去；過去往往是被動響應(yīng)市場需求，現(xiàn)在認識到需要投入大量的精力提前進行產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃，主動把握市場動向；過去總是在產(chǎn)品開發(fā)過程中解決技術(shù)難題，現(xiàn)在需要提前開展技術(shù)預(yù)研項目，等等。如果觀念上未轉(zhuǎn)變，只是采取了一些IPD的工具和方法，其結(jié)果必然是“形似而神不似”，效果自然大打折扣。IPD要落地，企業(yè)必須真正接受IPD的思想，充分認識到觀念上的差異和沖突，下決心轉(zhuǎn)變觀念，并且付諸行動。尤其是企業(yè)決策層轉(zhuǎn)變觀念、采取行動的決心，對IPD能否落地至關(guān)重要。

觀念的轉(zhuǎn)變需要進行大量的培訓(xùn)和學習，漢捷咨詢在幫助企業(yè)導(dǎo)入IPD的過程中，培訓(xùn)和學習貫穿整個實施過程。在調(diào)研階段，漢捷會進行松土培訓(xùn)，系統(tǒng)的介紹IPD的思想、主要構(gòu)成部分和先進管理方法和經(jīng)驗，介紹IPD如何給企業(yè)帶來好處，介紹企業(yè)管理人員和員工應(yīng)該做出哪些改變；同時，漢捷會組織企業(yè)相關(guān)人員討論和學習調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題，讓企業(yè)對自身的問題有深刻的認識和觸動。華東一家做風電、太陽能電源產(chǎn)品的企業(yè)，其董事長親自帶頭，對漢捷調(diào)研報告中提到的四十幾個問題進行深入學習，組織了多次專題進行交流，公司管理層及骨干員工每人寫一篇學習體會，并匯編印刷成專刊在企業(yè)內(nèi)分發(fā)學習。這種自上而下的學習讓公司管理層和各級員工對自身研發(fā)管理上存在的問題，尤其是認識上的誤區(qū)和不足之處有了深刻的認識。在IPD體系設(shè)計階段，漢捷顧問帶領(lǐng)企業(yè)管理人員一起討論IPD的思想是如何融入到具體的研發(fā)工作中的，讓IPD的先進管理思想真正有了落腳點，而不再是一些抽象的概念。在IPD體系推行階段，漢捷還將進行推行前的培訓(xùn)，讓企業(yè)員工認識到實際工作中。

觀念轉(zhuǎn)變有時候需要一些特別的事件觸動員工，并讓員工看到?jīng)Q策層的決心。漢捷咨詢在IPD推行過程中，會與企業(yè)高層一起策劃一些重大事件，推動員工觀念的轉(zhuǎn)變。方太廚具在推行IPD的過程中，為了打破部門壁壘，扭轉(zhuǎn)部門本位主義，顧問組精心策劃了一次“砸墻行動”：將辦公室各部門之間的隔墻砸掉，形成一個開放的辦公區(qū)，盡管當時業(yè)務(wù)特別繁忙，砸墻對正常業(yè)務(wù)工作產(chǎn)生了不少的干擾，但在顧問的堅持下，方太總裁茅忠群毅然舉起大錘，重重地砸向各部門之間的隔墻。“砸墻行動”砸掉的不僅是有形的墻，更是心理的“墻”，“砸墻行動”對員工產(chǎn)生了極大的震動，讓員工看到了公司決策層改變現(xiàn)狀的決心，這也是方太IPD取得巨大成功的關(guān)鍵因素。

其次，IPD落地，組織結(jié)構(gòu)要落地，組織保障是管理變革成功的重要因素。IPD思想和管理方法要落地，需要對組織結(jié)構(gòu)做較大調(diào)整。IPD落地需要跨部門團隊運作，如產(chǎn)品開發(fā)團隊、產(chǎn)品規(guī)劃團隊、產(chǎn)品決策團隊、技術(shù)管理團隊等，IPD強調(diào)產(chǎn)品線和資源線“二手都要硬”，而傳統(tǒng)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)運作要么以職能部門為主，要么以產(chǎn)品部門為主，和IPD的要求都有較大差距。IPD還對一些重要部門和崗位設(shè)置上有較高的要求，如技術(shù)預(yù)研部門設(shè)置，PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）經(jīng)理的設(shè)置，系統(tǒng)工程師設(shè)置等。如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不到位，IPD必然難以落地。遺憾的是，很多企業(yè)在導(dǎo)入IPD的過程中，都未重視組織結(jié)構(gòu)的重整，一些咨詢公司也未認識到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要性，最終造成IPD無法取得預(yù)期的效果。漢捷咨詢在幫助企業(yè)建立IPD體系的過程中，特別注意組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和落地，英威騰、方太等企業(yè)在推行IPD的過程中都進行了大幅的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

組織落地不僅僅是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、崗位設(shè)置及職責劃分，更重要的是必須給予關(guān)鍵崗位更高的地位，并在關(guān)鍵崗位上配置合適的人才，尤其是產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等崗位。有些企業(yè)在實施IPD的過程中，要么未足夠重視產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理的人員配置，最能干的干部還是職能部門經(jīng)理，要么產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理的地位不夠高，職能部門經(jīng)理不愿意去做產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理，這樣的話，IPD自然難以落地。漢捷咨詢會要求企業(yè)給予產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理更高的地位，會要求企業(yè)抽調(diào)最得力的人選放到產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理崗位上，也會幫助企業(yè)建立起產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理的任職要求、選拔標準，以選拔、培養(yǎng)出合適的產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理人選，同時也為產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理建立起職業(yè)發(fā)展和晉升通道，解決大家的后顧之憂，為IPD落地創(chuàng)造條件。

IPD落地，除了思想和組織結(jié)構(gòu)的落地外，還需要流程落地、管理方法落地、績效和激勵等配套機制落地，以及IT落地等多方面的措施。這些落地措施，將在后續(xù)相關(guān)文章中論述。