經營科技企業，說來說去就是要經營產品：企業的規模擴大，按照安索夫矩陣理論，要么進入新的市場，要么開發出新的產品，或二者兼有。

企業存在的目的是滿足客戶需求，因為唯有客戶是給公司送錢的，這樣才能生存下去，才有發展的基礎。

要滿足客戶需求，首先搞清楚客戶有哪些類型的需求。

客戶的需求包括三大類型：客戶需要供應商已經有的成熟產品，也就是說供應商已經正式生產的標準產品；但也需要新產品，需要供應商投放研發費用開發出來新產品；另外客戶的需求也包括銷售出去的產品有問題，在客戶現場出了缺陷，不能正常運行，供應商要解決這些產品問題。

要為客戶進行端到端的服務，這些服務是廣義上的概念，包括交付產品，解決客戶的問題，就需要端到端的流程，從客戶中來又到客戶中去叫端到端，這個流程應該是中間沒有斷點。

因為流程就如高速公路，遇山打洞，遇水架橋，集成所有資源，按照端到端的流程服務客戶，能夠提高公司內部運作效率，提高客戶的滿意度。

因此，給客戶交付新產品需要一個端到端流程，這個流程是廣義的IPD（集成產品開發）。

滿足客戶對成熟產品的需求也需要一個流程，這個流程是LTC（線索到現金）。

銷售給客戶的產品出了問題，需要解決這些問題，由于這個流程相對于以上兩個流程較簡單，因此我們稱之為半個流程，這個流程名稱是ITR(客戶問題到解決）。

這兩個半流程，起點都是客戶的需求，在公司內部無斷點、跨部門流通后又回到客戶中去，滿足了客戶的需求。

一、兩個半流程含義是什么？

要服務客戶，科技企業的業務活動，概括起來，也就是以下三件大事：

第一件，收集客戶新需求，制訂新產品路標規劃，并把新產品開發出來，新產品從有概念開始，到批量面市；

第二件，管理客戶線索和銷售機會點，并把機會點轉化成合同，把標準產品變成現金，就要有客戶買，簽訂合同，形成訂單，發貨、安裝、驗收、回款；

第三件，產品問題改進，只有上帝做的東西才沒問題，當時沒問題，時間長了也會有問題，因此，就有了第三件事情，銷售出的產品在客戶那里有問題，就要解決，然后關閉。某個客戶或某個區域的問題解決了叫“解決”，全國甚至全球此類問題都根治了才叫“關閉”！

虔誠服務客戶，和上面三件事對應的，企業就需要建立兩個半業務流程，一個是IPD（集成產品開發）、一個是LTC（從線索到現金）、半個是ITR（問題到解決），如下圖所示。

圖一 ?經營產品的兩個半流程

IPD集成產品開發（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套在開發新產品過程中增加經營思路的開發模式、理念與方法，這個模式首先是美國PRTM咨詢公司提出，并首先在IBM公司落地使用，然后傳到中國華為技術公司生根、發芽、開花、結果。

LTC銷售管理流程(Lead To Cash)為企業提供了銷售管理從線索開始到回款的端到端主流程?，涵蓋線索管理與機會發掘、訂單獲取和合同項目交付三大階段，是銷售、物流、工程、服務等業務主流程和人力資源、財務、信息管理等使能流程的集成。這個流程是華為技術公司在IBM咨詢ISC（集成供應鏈）基礎上開發出來的。

ITR問題解決流程（Issue To Resolution)面對客戶反饋，解決問題，對產品改造升級是ITR流程的根本。

以上兩個半流程都是跨部門的流程，是公司層面服務好客戶的一級主流程。之所以叫跨部門，是因為跨過營銷、研發、供應鏈體系的主業務流程，正如為打一場勝仗，陸、海、空、火箭、戰略支援五軍種聯合作戰，按照統一的作戰流程打仗，要不然炮彈打到自己的腳底下了。

二、什么是IPD

IPD，集成產品開發，針對客戶的需求，公司沒有成熟的產品，就要把新產品開發出來，在開發過程中就把產品當作一個經營對象來管理。

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圖二 ?IPD管理體系

要開發新產品，首先要收集客戶的需求，而收集的方式是多種，如客戶大會、展會、客戶拜訪、專家顧問交流等等，這些需求分為長、中、短期需求，因此要對這些需求進行管理和分析。

不能在一代產品中把所有的需求都實現，就會有產品路標規劃，這些路標也要周期性更新、評審，所以有新產品路標規劃管理。

路標規劃是由市場管理體系（MARKETING部門）進行制訂和維護的，他們要根據路標，進行新產品開發項目立項管理，這就是任務書(Charter）開發流程。

按照立項的新產品開發任務，由LPDT（新產品開發項目經理）組建跨部門團隊，按照跨部門、并行的新產品開發流程做事，因此要建立新產品開發流程，以便開發團隊進行項目管理。

新產品進入市場，要進行生命周期管理，產品停止生產、停止銷售、停止服務是有計劃有意識的活動，因此要建立產品生命周期管理流程。

三、什么是LTC

LTC銷售管理流程(Lead To Cash)為企業提供了銷售管理，是從線索開始到回款的端到端主流程?，涵蓋銷售機會點發掘、銷售項目管理并簽訂合同，以及項目交付三大階段，是銷售、物流、工程、服務等業務主流程和人力資源、財務、信息管理等使能流程的集成。

圖三 ?LTC管理體系

包括對線索進行管理，對機會點進行管理，銷售項目立項管理，合同項目履行管理。

在LTC流程中跑的標準產品交付的過程，如果涉及到客戶的新需求，要分配到IPD中需求管理流程，由需求管理團隊做出判斷是否響應，如果響應則進入IPD的開發流程。

四、ITR

包括問題來源管理、問題解決管理、問題關閉管理。

圖四 ?ITR流程體系

面向客戶，針對客戶發現的產品問題要進行管理與解決，然后以此類推到全國、全球的產品的問題全部關閉。

這些問題包括產品本身缺陷、服務過程缺陷等。

五、兩個半流程責任主體

流程是有OWNER的，也就是流程的主人，這個主人即是執行流程的責任主體，也是管理流程的責任主體。

公司建立市場營銷大體系，就是直接接觸客戶，為客戶更好地服務。

在市場營銷大體系中，MARKETING部門的責任是管理客戶新需求、制訂新產品開發路標規劃，并負責新產品任務書的開發，因此IPD的OWNER是MARKETING部門。

SALES部門是負責銷售產品的，要管理線索和機會點，負責銷售項目，并負責合同項目履行。因此LTC的OWNER是SALES部門。

SERVICE責任是負責售后服務，解決在客戶現場出現的產品問題，因此ITR的OWNER是SERVICE部門。

這三個部門都是廣義上為服務客戶所設立的端到端的責任部門。

六、兩個半流程建設的必要性

漢捷資深顧問郭富才先生與作者交流時說：現在許多中國企業把服務客戶的主流程，分成一段一段的，每段都是李云龍沖呀殺呀，各自為戰，各顯神通。但是沒有統一IT、統一語言、統一方法。前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語，從管理系統的角度看，長期運營的質量、成本、效率是難以確保的。

由于沒有端到端的流程，因此許多公司擅長采用行政發文的方式解決業務問題——不行就成立一個項目，任命一個工作組，再不行就變成一個部門，然后部門越搞越多，再重新調整，循環往復，這是為什么許多企業一到年底就調整組織結構的其中一個致命原因，因為他們試圖通過調整組織結構來解決流程不順暢的問題。

因此對大部分中國科技企業來說，當務之急，就是需要建立這兩個半端到端流程，因為流程是高效做事的基礎，是公司內部面向客戶“端到端”拉通的基礎，特別是對于規模越來越大的企業來說，海量的信息在這兩個半流程的肚子里不斷傳輸。

作為公司的一把手管理者，應該把精力和智慧放在有挑戰性的工作上面去，比如新業務、戰略、客戶、市場拓展、干部培養選拔，但我們中國企業，還有一個容易被忽視的是，基于流程搞管理建設，有些公司重視了，就做起來了，如深圳華為技術公司，目前為止有近5000人的業務團隊，叫流程與IT中心，專注于公司的流程建設與固化工作，如VIVO有20多人的團隊專職內部流程建設。