為了更好的理解企業業務流程規劃和企業業務流程架構對企業的價值，我們不妨來做一個類比。在建筑行業中，如果需要修建一棟大樓，我們都知道，必須先有一個大樓的藍圖，以及相關的大樓設計圖紙，這就相當于我們進行企業業務流程的規劃。而在當今時代，為了建筑足夠穩固的大樓，必然會先用鋼筋混凝土打好地基和建筑好整個大樓的框架，這個大樓的框架也就相當于企業業務流程的架構設計。這個大樓的框架，也只是個空架子，不能讓人們直接入住，這正如企業的業務流程架構，人們不能直接拿來使用。但是正是這個空架子，決定了這個大樓最重要的部分，保證了這個大樓的持久可靠和安全穩固；也正如企業的業務流程架構設計，決定了企業的整個業務流程體系的設計理念、導向和戰略支撐，決定了企業業務流程體系對企業組織核心能力的定義和構建要求，起到長期支撐公司業務運作和戰略實現的重大作用。也使得企業的高層領導能在企業的業務流程體系建設中發揮重要的方向性指導作用。

部門導向流程制度階段

在詳細說明企業業務流程規劃和企業業務流程架構對企業的重要價值之前，我們不妨先看看當前大多數企業在企業業務流程建設中都還存在著哪些最為常見的痛點。

一、流程分類不合理、不充分

如缺乏地區差異性的考慮，不同的地區、不同的國家，可能因經濟發展水平不同、法律法規的要求不同，導致業務的差異。細分市場不同，面向不同的客戶群體，不同的產品和解決方案，對業務的要求不同。如toB和toC的產品和業務就會有明顯的不同要求。

比如，某企業某新產品業務有向單獨的利潤中心發展的趨勢，它有自己獨立的一套業務開展模式和審批系統，不能夠簡單套用傳統老產品的運作模式去運營。對于核心的價值鏈環節，如營銷、銷售、服務、供應鏈等，則應當充分地與該新產品的業務模式特點相匹配，一定要體現差異化。

又比如某企業信用部門在制訂審批規則時，沒有考慮到地區經濟發展水平的差異（如太原跟深圳比經濟發展水平低），不應該全國共用一個標準；授信方面也存在同樣的問題。

二、流程未打通，管理分散

比如，我們前文所說的，流程體系的建設是部門導向的，沒有對架構進行統一規劃，產生的問題就是各部門都從自己的角度來寫流程，于是流程出現割裂、重疊，甚至是相互沖突。所以我們可以經?？吹剑谄髽I的日常供應鏈運作中，采購與供應商管理吵架，計劃與銷售吵架，質量與生產吵架等，但就是沒有人對供應鏈的流程整體效益和效率負責。

四、流程設計不系統，治標不治本

針對這個問題，我們前文已經有了充分的說明。

五、流程管理未分層，高層難參與

比如某企業的老板，雖然也是非常推崇流程管理的，也將國內知名企業如華為、萬科等作為標桿學習，大大小小的會上都要求各層級管理者必須重視流程管理，但實際效果不佳。流程管理缺乏方法，公司中高層都有意愿參與流程管理，但面對具體的問題、具體的流程文件及相關IT系統，大家感覺又太細節化了，沒有辦法參與，最后還是交給了最熟悉業務情況的基層崗位人員。

針對以上企業常見的流程管理和建設痛點問題，通過系統的企業業務流程規劃和企業業務流程架構設計，都可以得到有效的解決，同時通過系統的企業業務流程規劃和企業業務流程架構設計，還可以給企業帶來以下幾個非常重要的價值。

一，企業業務流程架構支撐企業的戰略落地

企業業務流程架構對于企業戰略的支撐作用主要體現在三個方面：

1，傳遞策略導向

將企業業務組合策略與競爭戰略導向落實到流程架構中。

企業業務流程架構要關注對戰略性業務發展的支撐。所以企業要識別戰略性業務對核心業務流程差異化的需求，然后考慮如何在流程架構上進行差異化設計來給予支撐。從流程架構上要去思考在哪一個層級進行差異化，是一級流程端到端價值鏈條整體的差異化設計，還是共享一級流程，在二級流程上進行差異化，或者在三、四級流程進行差異化。有的時候可能流程架構是可以完全共享的，通過對流程設置差異化的管理標準、差異化的組織、差異化的政策即可實現。

流程架構設計要體現公司競爭戰略導向。不同競爭戰略導向的企業對于流程體系的要求是不同的。戰略導向對于架構設計的影響主要體現在兩方面：第一，核心流程的定義是不同的。卓越運營型公司核心流程往往會放在供應鏈領域；而產品領先型公司核心流程則會放在集成產品研發；客戶親密型公司則會將營銷、銷售與服務作為核心流程。第二，影響流程設計的導向：職能導向還是客戶導向。卓越運營型公司會將更多的精力放在內部運營上，職能導向的流程架構設計比較常見，在充分發揮直線職能制組織架構專業化效率的同時，通過流程優化提升企業運營水平；職能導向流程架構設計如：供應鏈管理、客戶關系管理、質量管理、營銷管理、新產品研發等。而客戶親密型公司，流程架構設計則會體現客戶導向，將會采取端到端的流程架構設計模式，流程設計會從客戶端需求觸發到客戶端滿意結束。客戶導向流程架構設計如：（C2M）從概念到市場，（M2L）從市場到線索，（L2C）從線索到回款，（T2R）從問題到解決。

2，，強化企業的核心能力

將企業核心能力關聯流程作為公司的關鍵流程，通過精細化、精益化管理來提升流程能力與績效。

識別公司戰略落地所需要的核心能力，將這些能力需求體現在流程架構設計中。一般而言流程架構對核心能力的支撐體現在兩個方面：精細化與精益化。

精細化主要體現在將戰略導向核心能力驅動流程放在流程架構相對高的層級上，以提升企業對于該流程的重視度，并驅動企業將該流程建設得更加精細、更加可控、更加厚實。精細化的流程會體現在操作層級的流程活動甚至是任務設計中，通過對流程活動任務操作要求的細化，對每一個細節進行規范化、IT化，從而形成差異化的競爭優勢，與競爭對手拉開差距。這種精細化的流程非常的穩定，非常的高效，而且很難被復制，如麥當勞。

精益化則體現在對于流程價值的追求上。由于核心流程支撐了企業的核心能力，所以核心流程必須具備高績效，通過高績效實現企業競爭的獲勝。流程高績效來源于流程卓越高效的設計及卓越的運營。所以在架構設計的時候，一定要將核心競爭力相關的流程作為核心流程，并且在資源投放上給予相應的重視度，比如流程所有者任命。例如華為公司為了保證業務變革與IT管理（BT&IT）流程能夠得到重視，能夠取得高績效，任命了EMT（管理執行團隊）負責人徐直軍作為流程IT部門的分管領導來支撐。

3，匹配業務模式，明確戰略路徑

建立與企業戰略發展階段相匹配的業務模式、管理模式，來支撐未來戰略發展要求。

企業處于不同發展階段，需要不同的業務模式、管理模式來支撐，企業在做流程規劃時要從戰略上審視業務模式、管理模式是否與未來發展階段相匹配。

模式（Pattern）其實就是解決某一類問題的方法論。把解決某類問題的方法總結歸納到理論高度，那就是模式。模式是一種指導，在一個良好的指導下，有助于你完成任務，有助于你做出一個優良的設計方案，達到事半功倍的效果，而且會得到解決問題的最佳辦法。所以模式的核心是從實踐中總結提煉出來，被實踐證明行之有效的方法論或解決方案。

業務模式就是在業務領域，從企業業務實踐中總結提煉出來的，被企業實踐證明是成功的，能夠有效解決某一類業務問題的方法論或解決方案。業務模式可大可小，大則可以到整個公司的經營，與商業模式類似；小則可以是一個業務領域，如研發、營銷、銷售、服務、供應鏈，也可以是某一個業務子域。

管理模式則是在管理領域，從企業管理實踐中總結出來的，被企業實踐證明是成功的，能夠有效解決某一類管理問題的方法論或解決方案。管理模式跟業務模式一樣可大可小，大到整個企業的管控模式，小到某一個職能領域的具體管理模式。

對于業務模式和管理模式來說，本身有先進之分，但對于企業個體來說強調的是適合，適合企業的發展階段，適合企業的戰略與實際情況。

流程規劃是企業系統審視現有的業務模式、管理模式是否與未來發展戰略相匹配，是否能夠滿足未來業務發展的需求。是企業一次管理模式升級、調整的好機會，而不論是業務模式還是管理模式，主要通過流程架構來具體承載與落實。從企業的架構上就可以很清晰地看出企業的業務模式與管理模式。

二，通過企業業務流程架構能夠使企業的業務流程體系得到系統的管理

流程規劃則是實現企業系統管理最有效的方法與工具，因為流程規劃的本質就是圍繞企業價值創造過程進行分級、分類，進行剖析，從流程維度把系統展開。為了讓大家更好地理解流程規劃對于企業系統管理的價值，讓我們先來回顧一下企業流程制度建設經歷的四個階段：問題導向的流程制度建設、部門導向的流程制度建設、標準/系統導向的流程制度建設、流程導向的流程制度建設。

企業流程制度建設的四個階段

1，問題導向流程制度建設階段

企業建流程制度是出現一個問題之后，管理者為了能夠經驗復用，有效控制風險，會針對這個問題制訂相應的流程制度。例如，企業出現會議出席紀律差、效率低的問題，制訂《關于強化會議紀律的管理規定》。通常流程制度出臺之后，這個問題能夠得到一定程度地解決。但我們知道企業的問題是層出不窮的，而且也是形式多樣，于是企業不停地出臺流程制度，不停地根據問題對流程制度進行修改。

這種情況下，管理者的困惑在于：

第一，管理走在問題的后面，始終是救火式的事后管理，管理的成本比較高。

第二，制度泛濫成災，制度越來越多，管理難度與成本巨大，而且執行起來非常不容易。

第三，制度缺乏系統性，要么相互重復，要么相互出現空白無人管，甚至相互沖突。這一階段的特點是流程制度很散亂，往往在解決點上的問題。

2，部門導向流程制度階段

企業流程制度建設是由各個職能部門去負責，他們根據職能專業管理的要求，會從職能視角來出臺一系列流程制度。對于影響到本部門的流程都會去編寫，但編寫的角度是基于所在部門的職能。這種模式下，企業通過會出現以下幾類問題：

第一，誰寫的流程“長的像誰”。對于跨部門流程設計由于采取的是職能導向模式，沒有充分邀請相關部門人共同參與，對于本部門之外的流程活動一筆帶過，甚至是只字不提，對于本部門的流程活動則描寫得極為細致與豐滿。這種流程顯然是為寫流程的部門服務的，無法滿足流程整體管理的需求。

第二，流程邊界不清晰。由于缺乏流程規劃，對于流程邊界沒有清晰的界定，完全是由流程編寫部門人員根據經驗與喜好來決定，所以會出現三不管的空白地帶；會出現交叉，流程與流程之間相互有重疊；重復同一個流程多個部門去梳理，存在多套標準。

第三，目標不一致甚至出現沖突。因為部門寫流程的目的很單純，是為了滿足部門管理的需求，所以流程設計的出發點是職能管理。很顯然不同的部門有不同的職能定位，而且出于分工與制衡需求，部門之間的利益往往會出現矛盾，所以為了平衡矛盾，流程要么設計得非常冗余，要么缺乏一致的運行規則，導致實際運行效率低下。這個階段流程建設覆蓋度有了很大的提升，同樣，系統性也得到了很大提升，只在部門、職能內會因此導致只在部門、職能之間自動形成體系，職能體系之間的集成是不足的。

3，標準/系統導向流程制度建設階段

程制度建設基于成熟的管理標準，如ISO9001質量管理標準，或者基于軟件系統實施需求，如ERP（企業資源計劃）。

這一階段的特點是借鑒成熟管理標準或軟件系統中成熟的管理模式來建設企業的流程制度，圍繞某個業務領域或主題，實現對跨部門流程進行集成與整合。

但從公司整體來看，管理體系的系統性仍然不足，主要原因在于：企業往往同時存在多套標準與軟件，包括質量管理體系、環境管理體系、健康安全管理體系、內控管理體系、ERP、ITTL等。這些體系都沒有涵蓋企業經營管理的全部要素，而這些子體系之間相互集成性差。另外任何一個體系相對都是完整的，所以存在大量的重疊。比如圍繞問題原則改進的流程，在ISO9001里采取的是糾正/預防措施程序；在ITTL中則采取的是問題管理程序，影響了管理體系的精簡性與標準化程度。

4，流程導向的流程制度建設模式階段

流程導向的流程制度建設模式是企業流程制度建設最先進的方式。其關鍵點在于：基于流程架構去建流程制度。和地產公司蓋房子一樣，先做好房子的框架結構設計，然后在這個框架上去逐塊按順序施工。

流程體系建設第一步是先完成流程體系架構設計，全面識別公司有哪些一級流程（業務域），這些一級流程之間的定位與關聯關系是怎樣的，一級流程之下由哪些二級流程、三級流程、四級流程組成，各流程之間的接口與集成關系如何。架構規劃完成之后，企業便可基于流程體系架構來逐條建設操作層級的流程，每一個操作層級流程的梳理都要嚴格遵守架構的要求，包括它的歸屬、它的邊界、它的接口、它的目標。如此可以保證每一個操作層面流程制度都被流程架構集成起來，最終能夠形成一個相互聯系、相互作用、相互支撐、有機融合的整體。由此可見，企業管理體系建設真正到了流程導向建設模式時，才真正將系統管理原則落實到位。

管理體系不再是割裂的、各自為陣的，而是分層分級的，既有公司整體層面的流程總架構（價值鏈模型），又有每一個端到端流程架構，并能夠逐層細化和落實到三、四級流程，并直到崗位活動與任務中。同時這個流程體系重點突出、導向清晰、主次分明，有助于管理者從全局入手，重點突破，抓住關鍵，解決瓶頸，提升企業系統解決問題的能力與整體運營效率。