很多企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃（SP/BP）時，往往對業(yè)務的戰(zhàn)略與規(guī)劃很重視，相對來說，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)企業(yè)對組織能力的戰(zhàn)略與規(guī)劃考慮的比較少，其結(jié)果是業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計不錯，但因為缺乏組織能力的支撐，戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃無法得到有效的執(zhí)行。

組織能力是指開展組織工作的能力，是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務的能力。組織能力包括企業(yè)所擁有的反映效率和效果的一組組業(yè)務活動或管理活動能力，從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)這組能力要么效率上比競爭對手高，要么效果上比競爭對手好，或者兼而有之，譬如比對手更快開發(fā)并上市新產(chǎn)品的能力，招聘更優(yōu)秀應屆生的能力。組織能力依靠個體能力，但又不依賴具體的個體能力，比如麥當勞炸出香噴可口薯條的能力，哪怕工作人員重新?lián)Q一批新手，只要稍加培訓，按照標準化流程和預定原料操作，很快就可以炸出同樣地道的薯條。所以，漢捷認為企業(yè)制定了業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃后，關(guān)鍵是需要識別和構(gòu)建相應的組織能力，以支撐核心競爭力的形成，而且組織能力一旦打造好，就可以擺脫對個人的依賴。

當前，不少企業(yè)在應用BLM模型開展戰(zhàn)略規(guī)劃，漢捷咨詢這些年也一直采用BLM模型，結(jié)合MM方法論幫助企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系。BLM模型的整體框架大家應該比較熟悉了：

BLM模型雖然沒有明確提出組織能力的概念與規(guī)劃，其實包含了組織能力的框架與相關(guān)內(nèi)容。事實上，BLM的“執(zhí)行”部分就來自于Nadler-Tushman組織分析一致性模型（簡稱NT模型），如下圖：

Nadler-Tushman模型七十年代末就提出來了，輸入要素包括環(huán)境、資源、過去的行為方式以及組織的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化流程中的系統(tǒng)性要素包括：

??任務，BLM模型中稱為“關(guān)鍵任務與依賴關(guān)系”

??非正式組織，BLM模型中稱為“文化氛圍”

??正式組織安排，在BLM中稱作“正式組織”

??個人，在BLM中稱作“人才”

模型的輸出是組織、團體、個人的行為，并且最終決定產(chǎn)品/服務、組織績效以及有效性，也就是相當于形成了相應的組織能力。關(guān)于NT模型的爭議在于簡單抽象，各個要素之間不窮盡排斥，邏輯性不夠強。

據(jù)說IBM在開發(fā)BLM方法時，邀請了Tushman教授參加，如果是這樣，那BLM“執(zhí)行”部分高度參考NT模型就不足為奇了。而且，BLM“戰(zhàn)略”與“執(zhí)行”兩部分中間的菱形，IBM顧問認為它體現(xiàn)的就是組織能力，是BLM的“寶石”。

所以，基于BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是業(yè)務的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括由關(guān)鍵任務、人才、正式組織、文化氛圍整合形成的組織能力的戰(zhàn)略與規(guī)劃。在華為應用BLM的實踐中，就強調(diào)：戰(zhàn)略與規(guī)劃不只是業(yè)務的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。同時，我們發(fā)現(xiàn)華為對業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與組織能力戰(zhàn)略規(guī)劃的劃分，與BLM要素的劃分看起來不完全一致，而且特別強調(diào)了業(yè)務流程（包括支撐流程的IT平臺）的變革戰(zhàn)略規(guī)劃。其實，在NT組織能力模型中，“任務”應該既包括已定義流程的任務，也包括未定義流程的任務，在BLM模型中“任務”被界定為“關(guān)鍵任務”，而在“正式組織”中包含了流程與管理體系，所以華為關(guān)于組織能力的戰(zhàn)略規(guī)劃與BLM模型的組織能力要素是一致的。漢捷咨詢認為，組織能力的戰(zhàn)略與規(guī)劃可以從三個方面來界定：

??組織建設(shè)與變革（包括組織文化/價值觀）的戰(zhàn)略規(guī)劃

??人才的戰(zhàn)略規(guī)劃

??流程及IT（包括數(shù)據(jù)）與管理體系變革的戰(zhàn)略規(guī)劃

上面第一、三個方面也可以概括為管理變革的戰(zhàn)略與規(guī)劃，甚至可以把人才的戰(zhàn)略規(guī)劃也包括進去，如此，公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）其實就是業(yè)務SP、管理變革SP兩個方面。對于當今企業(yè)來說，管理變革戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中將發(fā)揮越來越重要的作用，尤其是流程與IT/數(shù)字化變革的戰(zhàn)略規(guī)劃、人才的戰(zhàn)略規(guī)劃，這也是華為十幾年來的成功經(jīng)驗。華為一直倡導“以客戶為中心的戰(zhàn)略”構(gòu)想，包括以下四條：

??為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。?

??質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。?

??持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。?

??與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

可見華為把持續(xù)管理變革擺在高度的戰(zhàn)略位置，也是踐行組織能力戰(zhàn)略的標桿示范。