很多企業開展戰略規劃和年度經營計劃（SP/BP）時，往往對業務的戰略與規劃很重視，相對來說，漢捷咨詢發現企業對組織能力的戰略與規劃考慮的比較少，其結果是業務戰略規劃的設計不錯，但因為缺乏組織能力的支撐，戰略規劃和年度經營計劃無法得到有效的執行。

組織能力是指開展組織工作的能力，是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。組織能力包括企業所擁有的反映效率和效果的一組組業務活動或管理活動能力，從戰略角度看，企業這組能力要么效率上比競爭對手高，要么效果上比競爭對手好，或者兼而有之，譬如比對手更快開發并上市新產品的能力，招聘更優秀應屆生的能力。組織能力依靠個體能力，但又不依賴具體的個體能力，比如麥當勞炸出香噴可口薯條的能力，哪怕工作人員重新換一批新手，只要稍加培訓，按照標準化流程和預定原料操作，很快就可以炸出同樣地道的薯條。所以，漢捷認為企業制定了業務戰略規劃后，關鍵是需要識別和構建相應的組織能力，以支撐核心競爭力的形成，而且組織能力一旦打造好，就可以擺脫對個人的依賴。

當前，不少企業在應用BLM模型開展戰略規劃，漢捷咨詢這些年也一直采用BLM模型，結合MM方法論幫助企業構建戰略管理體系。BLM模型的整體框架大家應該比較熟悉了：

BLM模型雖然沒有明確提出組織能力的概念與規劃，其實包含了組織能力的框架與相關內容。事實上，BLM的“執行”部分就來自于Nadler-Tushman組織分析一致性模型（簡稱NT模型），如下圖：

Nadler-Tushman模型七十年代末就提出來了，輸入要素包括環境、資源、過去的行為方式以及組織的戰略，轉化流程中的系統性要素包括：

??任務，BLM模型中稱為“關鍵任務與依賴關系”

??非正式組織，BLM模型中稱為“文化氛圍”

??正式組織安排，在BLM中稱作“正式組織”

??個人，在BLM中稱作“人才”

模型的輸出是組織、團體、個人的行為，并且最終決定產品/服務、組織績效以及有效性，也就是相當于形成了相應的組織能力。關于NT模型的爭議在于簡單抽象，各個要素之間不窮盡排斥，邏輯性不夠強。

據說IBM在開發BLM方法時，邀請了Tushman教授參加，如果是這樣，那BLM“執行”部分高度參考NT模型就不足為奇了。而且，BLM“戰略”與“執行”兩部分中間的菱形，IBM顧問認為它體現的就是組織能力，是BLM的“寶石”。

所以，基于BLM的戰略規劃不僅是業務的戰略與規劃，還包括由關鍵任務、人才、正式組織、文化氛圍整合形成的組織能力的戰略與規劃。在華為應用BLM的實踐中，就強調：戰略與規劃不只是業務的戰略與規劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰略與規劃。同時，我們發現華為對業務戰略規劃與組織能力戰略規劃的劃分，與BLM要素的劃分看起來不完全一致，而且特別強調了業務流程（包括支撐流程的IT平臺）的變革戰略規劃。其實，在NT組織能力模型中，“任務”應該既包括已定義流程的任務，也包括未定義流程的任務，在BLM模型中“任務”被界定為“關鍵任務”，而在“正式組織”中包含了流程與管理體系，所以華為關于組織能力的戰略規劃與BLM模型的組織能力要素是一致的。漢捷咨詢認為，組織能力的戰略與規劃可以從三個方面來界定：

??組織建設與變革（包括組織文化/價值觀）的戰略規劃

??人才的戰略規劃

??流程及IT（包括數據）與管理體系變革的戰略規劃

上面第一、三個方面也可以概括為管理變革的戰略與規劃，甚至可以把人才的戰略規劃也包括進去，如此，公司戰略規劃（SP）其實就是業務SP、管理變革SP兩個方面。對于當今企業來說，管理變革戰略規劃在企業整體戰略規劃中將發揮越來越重要的作用，尤其是流程與IT/數字化變革的戰略規劃、人才的戰略規劃，這也是華為十幾年來的成功經驗。華為一直倡導“以客戶為中心的戰略”構想，包括以下四條：

??為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。?

??質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。?

??持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。?

??與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

可見華為把持續管理變革擺在高度的戰略位置，也是踐行組織能力戰略的標桿示范。