這幾家企業(yè)不約而同地花費(fèi)巨資請(qǐng)國(guó)際大牌咨詢公司進(jìn)行了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，但是這樣大手筆的戰(zhàn)略方案卻無法落實(shí)，束之高閣，非常可惜。

這幾家企業(yè)的企業(yè)家很迷茫，具體的執(zhí)行人員很困惑。

為什么會(huì)這樣？

作為專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，漢捷咨詢積累豐富的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略落地經(jīng)驗(yàn)，對(duì)這幾家企業(yè)的戰(zhàn)略方案進(jìn)行了分析、總結(jié)，歸納出以下三類原因：

一、戰(zhàn)略邏輯過程割裂，沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到落地端到端的全過程管理。

一些傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢往往注重戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，這其中隱含了一個(gè)重要的前提：企業(yè)自身具有組織戰(zhàn)略落地的能力。

失去這一前提的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)往往是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程脫離了企業(yè)的實(shí)際情況：只考慮戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，不考慮戰(zhàn)略落地；戰(zhàn)略目標(biāo)定得過高、對(duì)企業(yè)的組織能力期望過高。

這樣的結(jié)果是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，企業(yè)自身并沒有實(shí)現(xiàn)過高戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，也沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的組織能力。

這樣的戰(zhàn)略咨詢沒有建立從目標(biāo)客戶、細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與組織協(xié)同、監(jiān)控與落實(shí)的邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略方案束之高閣也是必然。

企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢必須將戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略落地都考慮進(jìn)去，建立清晰的邏輯關(guān)系，才能更好的將戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很好的落地。

在華為公司的戰(zhàn)略實(shí)踐中，曾經(jīng)先后引入了兩種有效的戰(zhàn)略方法論：MM、BLM。

BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）是一個(gè)用于中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺(tái)，能夠幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析， 有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

市場(chǎng)管理（MM）具體應(yīng)用時(shí)按照6個(gè)步驟的流程（即MM流程）運(yùn)行。MM流程可以面向公司整體、業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品線、區(qū)域市場(chǎng)、新產(chǎn)品來運(yùn)行，從而制定形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品規(guī)劃。

BLM模型歸納了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的框架和關(guān)鍵要素，MM為戰(zhàn)略規(guī)劃提出了邏輯流程，兩者各有優(yōu)勢(shì)和不足。所以，漢捷咨詢經(jīng)過深入研究分析，總結(jié)多年的戰(zhàn)略咨詢實(shí)踐，提出了結(jié)合BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法，如下圖：

整體上，“七步法”遵循BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃框架和關(guān)鍵要素，在幾個(gè)關(guān)鍵步驟上應(yīng)用MM方法進(jìn)行結(jié)合或補(bǔ)充，以下對(duì)七個(gè)步驟進(jìn)行簡(jiǎn)要說明：?

1、雙差分析：包括績(jī)效差距與機(jī)會(huì)差距，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的輸入與起點(diǎn)，體現(xiàn)“戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的”；

2、市場(chǎng)洞察：通常包括“5看”---看環(huán)境、看行業(yè)/趨勢(shì)、看市場(chǎng)/客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自身，最后歸納識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。在看市場(chǎng)/客戶環(huán)節(jié)中，包括應(yīng)用MM市場(chǎng)細(xì)分方法；

3、創(chuàng)新焦點(diǎn)：應(yīng)用MM組合分析方法（SPAN分析與FAN分析），經(jīng)過決策后形成業(yè)務(wù)組合規(guī)劃，明確產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的領(lǐng)域、方式和內(nèi)容，進(jìn)一步面向創(chuàng)新識(shí)別需要深入研究的戰(zhàn)略專題；

4、戰(zhàn)略意圖：包括愿景與使命、中期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)略目標(biāo)；

5、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：是戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點(diǎn)，包括客戶選擇與價(jià)值主張、贏利模型、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、活動(dòng)范圍，反映了業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

6、目標(biāo)市場(chǎng)策略與產(chǎn)品規(guī)劃：漢捷咨詢認(rèn)為這是按照MM方法重點(diǎn)補(bǔ)充的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使戰(zhàn)略規(guī)劃在目標(biāo)市場(chǎng)、新產(chǎn)品創(chuàng)新方面落到實(shí)處。面向目標(biāo)市場(chǎng)，制定目標(biāo)市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃（MSP）,包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、綜合營(yíng)銷（IMC）、交付、服務(wù)6個(gè)業(yè)務(wù)要素的策略與計(jì)劃，并識(shí)別關(guān)鍵任務(wù)或行動(dòng)方案。面向新產(chǎn)品，通過產(chǎn)品規(guī)劃活動(dòng)（需要建立相應(yīng)的運(yùn)作流程，詳見后文中由漢捷咨詢總結(jié)的“產(chǎn)品規(guī)劃七步法流程”---產(chǎn)品規(guī)劃流程也可以作為IPD/ITM端到端一級(jí)流程的二級(jí)流程），形成未來3-5年的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組合和路標(biāo)規(guī)劃；

7、關(guān)鍵任務(wù)與執(zhí)行策略：根據(jù)公司整體戰(zhàn)略要求、各業(yè)務(wù)單位（BU/PL）的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、目標(biāo)市場(chǎng)的關(guān)鍵任務(wù)或行動(dòng)方案，整合形成公司層面、業(yè)務(wù)單位層面、功能領(lǐng)域?qū)用娴年P(guān)鍵任務(wù)（包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措與能力建設(shè)舉措），進(jìn)一步從人才、組織、文化氛圍三個(gè)要素明確執(zhí)行策略。?

二、戰(zhàn)略分析過于寬泛，沒有抓住戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

這幾家有知名度的企業(yè)都有相當(dāng)?shù)乃剑刚?qǐng)的咨詢公司也有相當(dāng)?shù)膶?shí)力，在戰(zhàn)略分析上，選擇的分析要素很多、很細(xì)致。

這些戰(zhàn)略分析要素從宏觀趨勢(shì)分析、微觀客戶分析、中觀的競(jìng)爭(zhēng)分析，都覆蓋到了。

這樣的戰(zhàn)略分析從表面看，似乎很全，可以幫助企業(yè)抓住戰(zhàn)略的核心，在與對(duì)手的市場(chǎng)博弈中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，但是現(xiàn)實(shí)卻完全不是這回事。

這些戰(zhàn)略分析中最關(guān)鍵的客戶需求分析卻相對(duì)寬泛，對(duì)于客戶的描述也是簡(jiǎn)略寬泛的，難以真正深入把握客戶的需求。

以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，難以實(shí)質(zhì)性建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

華為從2001年到2008年一直應(yīng)用MM方法論構(gòu)建SP/BP流程，2009年開始轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)用BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）編制SP/BP，其實(shí)也沿用了MM的一些步驟與方法，如市場(chǎng)細(xì)分、業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃等。同時(shí)，在IPD體系中的RDP流程、CDP流程，還是依據(jù)MM的步驟與方法開展。

市場(chǎng)管理（MM）是面向市場(chǎng)考慮與分析問題、系統(tǒng)化且操作性很強(qiáng)的方法論，在規(guī)劃工作中應(yīng)用是很有價(jià)值的，因?yàn)樗軌驇椭覀?/span>貫徹“先市場(chǎng)后策略”的規(guī)劃原則，避免“先策略后市場(chǎng)”的規(guī)劃習(xí)慣，同時(shí)又能通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫴襟E和工具，形成一套“組合拳”幫助我們環(huán)環(huán)相扣地分析與解決問題，并直達(dá)行動(dòng)方案。

企業(yè)的戰(zhàn)略分析必須深入，深入分析細(xì)分市場(chǎng)、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)分析，結(jié)合平臺(tái)及技術(shù)分析，抓住競(jìng)爭(zhēng)的核心關(guān)鍵，才能獲得實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。?

三、戰(zhàn)略判斷失真，高估了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隱藏的優(yōu)勢(shì)

很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的時(shí)候，通常會(huì)對(duì)自身的優(yōu)劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行客觀、全面的分析。

然而在一些戰(zhàn)略咨詢的項(xiàng)目過程中，一些企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)聚焦于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而不是商業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的培育和鍛造。

這些企業(yè)家和高管局限于自我過往的成功，對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行無意識(shí)的放大，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)分析僅僅停留在表面，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深層次優(yōu)勢(shì)缺乏清醒的認(rèn)識(shí)。

這樣的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)往往是放大了自己的優(yōu)勢(shì)，縮小了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，以為可以靠自己的長(zhǎng)處壓制對(duì)手的短處，然而在現(xiàn)實(shí)中是自己的短處被對(duì)手的長(zhǎng)處壓制，肯定是難以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

這樣的戰(zhàn)略思維是危險(xiǎn)的，企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)必須居安思危，時(shí)刻警醒，保持清醒的頭腦，才能準(zhǔn)確客觀的看清自己的劣勢(shì)短板、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隱藏的深層優(yōu)勢(shì)，全面系統(tǒng)的把握，持續(xù)性地獲得深層次的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜上所述，企業(yè)要想獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到戰(zhàn)略有效落地，必須做好三個(gè)方面的準(zhǔn)備：

1、選擇科學(xué)而全面的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到落地的戰(zhàn)略管理工具；

2、進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的戰(zhàn)略分析，深入分析細(xì)分市場(chǎng)、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)分析，結(jié)合平臺(tái)及技術(shù)分析，把握戰(zhàn)略關(guān)鍵；

3、保持“持續(xù)警醒、居安思危”的戰(zhàn)略意識(shí)，避免戰(zhàn)略判斷失真。

只有這樣，企業(yè)才能制定出高質(zhì)量的戰(zhàn)略方案，跨越戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到戰(zhàn)略落地的巨大鴻溝，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到戰(zhàn)略有效落地，實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)。?