這幾家企業不約而同地花費巨資請國際大牌咨詢公司進行了戰略設計，但是這樣大手筆的戰略方案卻無法落實，束之高閣，非常可惜。

這幾家企業的企業家很迷茫，具體的執行人員很困惑。

為什么會這樣？

作為專業管理咨詢機構，漢捷咨詢積累豐富的戰略設計和戰略落地經驗，對這幾家企業的戰略方案進行了分析、總結，歸納出以下三類原因：

一、戰略邏輯過程割裂，沒有實現戰略設計到落地端到端的全過程管理。

一些傳統的戰略咨詢往往注重戰略設計，這其中隱含了一個重要的前提：企業自身具有組織戰略落地的能力。

失去這一前提的戰略設計往往是戰略設計過程脫離了企業的實際情況：只考慮戰略設計，不考慮戰略落地；戰略目標定得過高、對企業的組織能力期望過高。

這樣的結果是戰略設計與戰略實施脫節，企業自身并沒有實現過高戰略目標的能力，也沒有實現戰略設計的組織能力。

這樣的戰略咨詢沒有建立從目標客戶、細分市場、產品規劃、業務設計與組織協同、監控與落實的邏輯關系，戰略方案束之高閣也是必然。

企業的戰略咨詢必須將戰略設計與戰略落地都考慮進去，建立清晰的邏輯關系，才能更好的將戰略設計很好的落地。

在華為公司的戰略實踐中，曾經先后引入了兩種有效的戰略方法論：MM、BLM。

BLM（Business Leadership Model，業務領導力模型）是一個用于中高層戰略制定與執行聯接的方法與平臺，能夠幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考，務實的分析， 有效的資源調配及執行跟蹤。

市場管理（MM）具體應用時按照6個步驟的流程（即MM流程）運行。MM流程可以面向公司整體、業務單位或產品線、區域市場、新產品來運行，從而制定形成公司戰略規劃、業務單位或產品線戰略規劃、區域戰略規劃、新產品規劃。

BLM模型歸納了戰略設計的框架和關鍵要素，MM為戰略規劃提出了邏輯流程，兩者各有優勢和不足。所以，漢捷咨詢經過深入研究分析，總結多年的戰略咨詢實踐，提出了結合BLM與MM的戰略規劃七步法，如下圖：

整體上，“七步法”遵循BLM的戰略規劃框架和關鍵要素，在幾個關鍵步驟上應用MM方法進行結合或補充，以下對七個步驟進行簡要說明：?

1、雙差分析：包括績效差距與機會差距，作為戰略規劃的輸入與起點，體現“戰略是由不滿意激發的”；

2、市場洞察：通常包括“5看”---看環境、看行業/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自身，最后歸納識別戰略機會。在看市場/客戶環節中，包括應用MM市場細分方法；

3、創新焦點：應用MM組合分析方法（SPAN分析與FAN分析），經過決策后形成業務組合規劃，明確產品/服務創新、商業模式創新、運營創新的領域、方式和內容，進一步面向創新識別需要深入研究的戰略專題；

4、戰略意圖：包括愿景與使命、中期戰略目標、短期戰略目標；

5、業務設計：是戰略規劃的落腳點，包括客戶選擇與價值主張、贏利模型、戰略控制點、活動范圍，反映了業務的競爭戰略；

6、目標市場策略與產品規劃：漢捷咨詢認為這是按照MM方法重點補充的關鍵環節，使戰略規劃在目標市場、新產品創新方面落到實處。面向目標市場，制定目標市場業務計劃（MSP）,包括產品、價格、渠道、綜合營銷（IMC）、交付、服務6個業務要素的策略與計劃，并識別關鍵任務或行動方案。面向新產品，通過產品規劃活動（需要建立相應的運作流程，詳見后文中由漢捷咨詢總結的“產品規劃七步法流程”---產品規劃流程也可以作為IPD/ITM端到端一級流程的二級流程），形成未來3-5年的新產品開發項目組合和路標規劃；

7、關鍵任務與執行策略：根據公司整體戰略要求、各業務單位（BU/PL）的業務設計、目標市場的關鍵任務或行動方案，整合形成公司層面、業務單位層面、功能領域層面的關鍵任務（包括業務增長舉措與能力建設舉措），進一步從人才、組織、文化氛圍三個要素明確執行策略。?

二、戰略分析過于寬泛，沒有抓住戰略的關鍵。

這幾家有知名度的企業都有相當的水平，所聘請的咨詢公司也有相當的實力，在戰略分析上，選擇的分析要素很多、很細致。

這些戰略分析要素從宏觀趨勢分析、微觀客戶分析、中觀的競爭分析，都覆蓋到了。

這樣的戰略分析從表面看，似乎很全，可以幫助企業抓住戰略的核心，在與對手的市場博弈中獲得戰略優勢，但是現實卻完全不是這回事。

這些戰略分析中最關鍵的客戶需求分析卻相對寬泛，對于客戶的描述也是簡略寬泛的，難以真正深入把握客戶的需求。

以此為基礎的戰略設計缺乏堅實的基礎，難以實質性建立戰略優勢。

華為從2001年到2008年一直應用MM方法論構建SP/BP流程，2009年開始轉變為應用BLM（業務領先模型）編制SP/BP，其實也沿用了MM的一些步驟與方法，如市場細分、業務策略及計劃等。同時，在IPD體系中的RDP流程、CDP流程，還是依據MM的步驟與方法開展。

市場管理（MM）是面向市場考慮與分析問題、系統化且操作性很強的方法論，在規劃工作中應用是很有價值的，因為它能夠幫助我們貫徹“先市場后策略”的規劃原則，避免“先策略后市場”的規劃習慣，同時又能通過嚴謹的邏輯步驟和工具，形成一套“組合拳”幫助我們環環相扣地分析與解決問題，并直達行動方案。

企業的戰略分析必須深入，深入分析細分市場、客戶需求、競爭分析，結合平臺及技術分析，抓住競爭的核心關鍵，才能獲得實質性的戰略優勢。?

三、戰略判斷失真，高估了企業的優勢，忽略了競爭對手隱藏的優勢

很多企業在進行戰略設計的時候，通常會對自身的優劣勢、競爭對手的優劣勢進行客觀、全面的分析。

然而在一些戰略咨詢的項目過程中，一些企業的戰略設計聚焦于商業競爭，而不是商業核心優勢的培育和鍛造。

這些企業家和高管局限于自我過往的成功，對自己的優勢進行無意識的放大，對于競爭對手的優勢分析僅僅停留在表面，對于競爭對手的深層次優勢缺乏清醒的認識。

這樣的戰略設計往往是放大了自己的優勢，縮小了競爭對手的優勢，以為可以靠自己的長處壓制對手的短處，然而在現實中是自己的短處被對手的長處壓制，肯定是難以獲得競爭優勢的。

這樣的戰略思維是危險的，企業家和高管團隊必須居安思危，時刻警醒，保持清醒的頭腦，才能準確客觀的看清自己的劣勢短板、競爭對手隱藏的深層優勢，全面系統的把握，持續性地獲得深層次的競爭優勢。

綜上所述，企業要想獲得持續的競爭優勢，實現從戰略設計到戰略有效落地，必須做好三個方面的準備：

1、選擇科學而全面的戰略設計到落地的戰略管理工具；

2、進行深入而準確的戰略分析，深入分析細分市場、客戶需求、競爭分析，結合平臺及技術分析，把握戰略關鍵；

3、保持“持續警醒、居安思危”的戰略意識，避免戰略判斷失真。

只有這樣，企業才能制定出高質量的戰略方案，跨越戰略設計到戰略落地的巨大鴻溝，實現從戰略設計到戰略有效落地，實現自己的發展目標。?