這方面應該感謝IBM公司！IBM不僅善于開展管理變革，而且擅長總結管理方法和系統。在戰略管理領域，IBM公司在1994年總結提出IPD（集成產品開發）體系，其中就包括了市場管理（MM，Market Management）方法論，這是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，并制定一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃，實質上就是一套面向市場的業務規劃方法論。
2004年前后，IBM公司又在市場管理（MM）的基礎上歸納提出了業務領先模型（BLM，Business Leadership Model）, 是IBM中高層用于戰略制定與執行聯接的方法與平臺。BLM模型現在被國內眾多企業所了解，并應用于戰略規劃制定中。不過，很多企業按照BLM戰略框架和戰略要素編制戰略規劃時，總感到缺少市場細分與目標市場定義，缺乏具體的業務策略措施或戰術措施，相關戰略決策和設想在后面不好落地，所以BLM又被俗稱為“別亂摸”。
通過長期的戰略管理研究和實踐，漢捷咨詢找到了把BLM模型與市場管理（MM）有機結合起來的應用之道，提出了“基于BLM與MM的戰略規劃七步法”，具體就是以BLM模型為主干，融入市場管理（MM）中市場細分、組合分析、目標市場定義、細分市場業務計劃、產品策略等步驟及方法，從而形成編制戰略規劃（SP）的七個邏輯步驟與方法。在編制年度經營計劃（BP）時，一方面以戰略規劃（SP）為依據，另一方面參照該“七步法”運行，再融合銷售預測、人才預算、財務預算等過程。
很多人認為，BLM模型已經解決了戰略解碼，甚至解決了戰略執行的問題，這是一個誤解。BLM模型的確提到了解碼關鍵任務，但只是基本的思路，如提到關鍵任務要支持業務設計尤其是價值主張的實現，除了可以通過雙差分析（業績差距與機會差距）的根因分析中為關鍵任務提供輸入外，并沒有系統的解碼方法。BLM執行的四要素（關鍵任務、正式組織、人才、文化氛圍）只是在戰略規劃（SP）中要包括這些執行要素的規劃，否則戰略規劃是不完整的，是難以執行落地的，如同華為強調的：戰略不僅是業務的戰略規劃，還包括組織、人才與管理變革的規劃。但這本身并不是戰略執行及監控活動，其實戰略執行及監控活動是通過產品研發、市場營銷、生產制造、人才資源管理、財務管理等各領域的工作來完成的，更不是戰略執行運營活動，完整的戰略執行運營管理包括滾動銷售及運作計劃（S&OP）及執行、財務預算監控、人才預算監控、組織績效管理、KPI監控、重點工作運營、經營分析及監控等。
那么，在戰略解碼與戰略執行方面有什么系統性的方法論嗎？回答是肯定的，這就是三星電子、華為總結應用的BEM（Business Strategy Execution Model）戰略解碼與戰略執行模型（簡稱BEM戰略執行模型）。BEM是更系統的、自頂向下的戰略解碼與戰略執行模型，包括戰略路徑與衡量體系、戰略目標支撐體系、戰略執行運營體系，其中戰略路徑與衡量體系融入了經典的BSC（Balanced Score Card，平衡記分卡）方法，戰略目標支撐體系結合了六西格瑪方法。
筆者對以上三大戰略方法論的基本用途作的概況是：BLM定戰略，MM定戰術，BEM定執行。所以，漢捷咨詢認為，企業在戰略管理實踐中，主體上可以采用這三大系統的戰略管理方法論來解決問題。
戰略管理是否需要流程？有人認為戰略面向的是未來不確定性的環境，戰略思考往往要靠直覺和洞察，按照流程來指導運行意義不大；有人認為戰略的本質是創新，規范的流程反而會約束創新；還有人認為戰略關鍵在于選擇和應變，只要做好決策，執行中靈活應變就可以了，沒有必要設置流程、步驟這些條條框框。基于長期的研究與實踐，筆者認為這些觀點是錯誤的！
的確，戰略制定和決策存在相當的直覺、膽識甚至運氣的成份，但并不排斥結構化的市場分析與洞察、嚴謹的決策程序、周密的策略行動展開，事實上這些動作通過戰略制定流程規范和指導，可以顯著保障戰略決策及規劃的前瞻性和準確性，降低戰略失誤的風險。所以，優秀的企業會講最高領導層的遠見、決策風格與結構化的戰略流程相結合。另一方面，戰略規劃與年度經營計劃的制定是集體性和綜合性活動，涉及到各層級中高層主管、各部門甚至外部機構及專家參與，如果沒有流程規范與指導，就只能“打亂戰”，無法實現統合綜效與集思廣益，也難以達成戰略共識。
大量研究和實踐表明，結構化的流程并不會約束創新，相反會使創新更有序、更有效。產品及技術創新如此，戰略創新也是如此。比如通過市場細分、客戶痛點分析、競爭分析、產品與技術分析等流程活動，能夠找到戰略機會點。再如BLM模型中業務設計（Business Design）是戰略創新的重點，其中的價值主張（VP）開發就建議遵循理解客戶痛點、理解競爭差異、我方交付物分析、選擇我方理由分析四個活動步驟。
對戰略管理流程質疑的一個典型理由是戰略更多是一個應變的過程，實際執行的工作中一部分（如50%左右）是事先規劃的，另一部分是應變調整的。其實，這恰恰說明戰略流程的重要性，因為通過戰略流程規劃得出的各項行動方案，如果需要做出調整，容易回溯當時獲得的信息和依據的假設，回顧形成行動方案的邏輯過程，這樣能夠更好地做出響應和調整，而且制定新的行動方案也可以遵循戰略制定流程的一些環節或步驟。
對于戰略執行運營管理來說，那更是需要流程來規范運作。完整的戰略執行運營活動包括制定滾動的銷售及運作（S&OP）計劃并實施監控、財務預測及監控、人才預測及監控、KPI監控、績效管理、重點工作運營、經營分析及監控等。這些執行運營手段，無不需要建立相應的流程來支持，如績效管理流程、經營分析及監控流程。
那么，需要建立什么樣的戰略管理流程？一是建立結構化的流程，基本的思路就是分層設計流程，這方面APQC（美國生產力及質量協會）提出的PCF（流程分類框架）提出了5個層次（L1-L5）的分層模型，包括對戰略管理相關流程也給出了分層參考。二是建立端到端的流程，體現業務流程以客戶需求為輸入，最終交付客戶價值的全過程。2008年，華為進行業務流程架構重構時，提出了BPA2.0架構，把結構化、端到端的戰略管理流程命名為DSTE（Develop Strategy To Execution，從戰略到執行）流程。之后，很多國內優秀企業學習華為經驗和實踐，也紛紛建立自己的DSTE流程。
從2005年開始漢捷咨詢為眾多企業開展戰略管理咨詢，包括建立戰略管理流程，近年來升級為幫助企業建立DSTE流程，同時幫助企業建立與流程配套的戰略管理組織保障體系，尤其是建立跨部門的戰略管理團隊和運行機制。在長期戰略咨詢實踐中，筆者越來越感受到DSTE流程的“突出”價值：通過SP/BP流程產生高質量的SP/BP，通過戰略執行運營流程，跨越“戰略到執行的鴻溝”！
越來越多的企業認識到，流程與IT是一體兩面的，必須相互融合。有一些企業老總經常感慨：“辛辛苦苦把業務流程建起來了，但由于沒有IT系統支撐和固化，流程執行不力、走樣，甚至壓根就沒有怎么執行，還是按照原來的習慣做事情”，甚至發出“流程如果沒有IT固化，那就是耍流氓”的嘆息。所以，戰略管理一方面要流程化，另一方面當然就要IT化。
戰略管理信息化或IT化的步伐，相對于生產管理、財務管理、研發管理、營銷管理等領域是滯后的，一直以來主要是一些局部的IT系統，如計劃預算管理系統、經營BI系統、績效管理系統等。為了解決這一問題，本世紀初業界提出了EPM （Enterprise Performance Management，企業績效管理）的概念與體系。EPM一般被認為是支撐戰略執行的一系列管理過程與管理軟件，但是EPM具體包括哪些內容，一直是眾說紛紜，沒有定論。一些EPM軟件廠商的EPM軟件包各有各的模塊和功能劃分，其中Hyperion（海波龍公司，后被Oralce公司收購）被認為是EPM軟件領域的領先者。
在幫助企業建立戰略管理體系的過程中，漢捷咨詢越來越認識到務必建立戰略管理IT系統，才能使戰略管理路程得以高效、順暢運行，才能使各種戰略方法及工具得到有效使用，所以漢捷歷經多年時間，對標國際領先的EPM系統，自主研發了HI-EPM戰略到執行軟件平臺。與國內外一些EPM軟件不同，HI-EPM軟件系統是獨創的、更全面的EPM軟件系統，能夠全面支撐DSTE（從戰略到執行）全流程的運行，經過多次迭代優化，我們將之更名為HiDSTE軟件平臺，其中H代表漢捷，iDSTE代表支撐DSTE運行的IT平臺。
HiDSTE軟件平臺可以說是國內真正意義上的全面的戰略管理IT平臺，自2021年5月份正式推行市場后，得到了十多家企業的好評，并在特變電工新能源、邁騰科技、漢捷咨詢等公司成功商用。相信HiDSTE軟件平臺將為中國企業戰略管理數字化轉型做出突出的貢獻！