最近在閱讀2018年華為總裁辦的發文：《熵減——我們的活力之源》（以下簡稱《熵減》）。在讀到其中關于管理變革部分，結合現實中與客戶進行IPD交流時的問題，對我觸動很大，即企業為什么要進行IPD管理變革。
在《熵減》中，談到了柯達和惠普兩個例子，很有代表性，現節選如下：
一、柯達患上了變革無力癥，眼睜睜錯過了產業的數碼轉型柯達當年在模擬影像產業的輝煌超過了今天的蘋果。柯達鼎盛時占據了全球2/3的市場份額和90%的利潤。100多年前，第一臺柯達相機研發成功，之后迅速占據行業75%的市場份額，獲取90%的行業利潤。但從1997年開始，整個產業發生拐點后，它的市值從當時的310億美元一直滑到1.75億美元，蒸發90%以上，2012年不得已破產重組。
我們這里先看看柯達的企業文化的三個核心點：1、永遠以客戶為中心，以誠信為首要。2、永遠致力于追求行業最新的科技水平；3、重視人才發展，創立分紅，與員工分享利益。這三點說的都挺好，很多優秀的領導公司都是這么做的，我們華為也是這么做的。但說的都對，堅持有些難。
2000年時，膠片市場迅速萎縮，柯達已經逐步陷入虧損，但由于既有的利益格局，組織人事繁雜，導致它變革無力，這是成功大企業的通病。
知識技能陳舊，戰略轉型缺乏決斷力，與它的管理層大多數出身于傳統行業有很大關系，管理層對數字技術帶來未來變化的方向沒有把握好。柯達是從模擬影像時代走向成功的，它的高管、專家中大多數都是化學家，所以第一個問題就是，如果柯達要從模擬轉向數碼，它就需要把從上到下的技能轉為電子，這樣原來的很多化學人才都沒有用了。所以它要完成的不是簡單的業務轉型問題，而是人才技能方面的轉型問題。
慣性的投資錯配，大量重復于傳統的膠片技術和產業鏈，忽視對數字技術市場的投資。
還有一點就是盈利好時所積累的豐厚的員工福利帶來的壓力。我們看數據，柯達一個在職員工平均下來要養4個退休員工。
當柯達內部的封閉、僵化等因素使得它難以轉型時，它的外部，當時日本新起的數碼相機公司富士、索尼、佳能、尼康等紛紛崛起，其實就是遠離平衡態，通過開放市場、激烈競爭，促使數字技術日新月異，柯達與這些新起公司的差距拉的越來越大。日本相機公司在成本、個性化上明顯優于傳統保守的柯達。
柯達公司的問題本質是喪失變革意愿和主動性。舉一個例子，全世界第一臺數碼相機，其實是柯達的工程師在1975年發明的。當時工程師把只有一萬像素的原形機拿給公司高管看，高管說了這樣一句話：“這個玩意很可愛，但你不要跟別人提起它。”就是覺得才一萬像素，太丑了，他沒有想到這個丑小鴨以后長大了會是白天鵝。
所以在倒下的大公司里，從來就不缺乏洞察和新知，可惜沒有成為決策和行動。比如，第一臺數碼相機是柯達發明的，但柯達卻錯過了數碼相機市場。當年在微軟內部有力推做搜索引擎的，但微軟仍然錯過搜索引擎。諾基亞內部也有團隊一直在研究智能手機，但諾基亞還是錯過了智能手機時代。甚至谷歌當年也輕視社交平臺，等Facebook強大起來后，在分類廣告上具有更好的投放精確度，蠶食了谷歌的糧倉，此時，谷歌悔之晚矣。
柯達失敗的根因是患上了“變革無力癥”，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。通過自我批判的循環，我們不用擔心遇到問題和挑戰，大公司有規模，還能后發制人，如果主動及時去變化，就不用擔心新公司的挑戰。但如果這個鏈斷掉，就沒有辦法浴火重生，這才是最大的危機。
成功大公司往往將過往的成功固化為一種龐大的保守慣性，為了捍衛既有利益和習慣，阻撓活性因子的發展。
自1939年惠普車庫創業以來，從電子原器件、醫療、打印機、計算機等等，惠普是每一代新技術浪潮的弄潮兒，它長期都是硅谷精神的代表，是硅谷創新企業的楷模。但從2000年開始，由于沒有及時的跟上新一波技術發展，惠普一步步成為一家沒有技術的技術公司。
再看一下惠普之道：1、重視技術創新，堅持在研發上的大幅投資；2、創立之初就倡導要激發員工的個人主動性；3、為員工提供優先入股權和利潤分享等等，鼓勵大家分享價值來共同創業。惠普和柯達文化制度理念其實挺相似的，都非常好。凡是能夠成為業界領導者的優秀成功公司，在文化和技術層面倡導的東西都是類似的，而且不會過時，但還是那句話——堅持有些難。
從2000年開始，惠普就進入戰略搖擺狀態。我們看它最后五屆CEO。
90年代最后一屆CEO普萊特還算是惠普的內生型干部，普萊特在任期間的惠普沒有很好地跟上新技術周期的發展，仍然躺在傳統業務上吃老本，錯失戰機。
到2000年時惠普從外部引進了卡莉，卡莉來了以后宣布惠普要成為PC業的霸主。所以2001年，惠普斥資250億美元收購了康柏，兩家合并以后就會成為全球第一大PC制造商。雖然收購成功了，但并沒有達到預期的擴大收入、提高利潤的目的，10年后，因該收購交易減記12億美元。卡莉因為經營不善而卸任。
下一任CEO是馬克赫德，馬克當時覺得要做企業業務，但由于收購整合不成功，因此商譽減值80億美金。2010年馬克又想做智能手機，于是花了12億收購了Palm，結果第二年就被他的下一任賣掉了。由于卡莉和馬克的幾次收購花了很多錢，對惠普經營產生了很大壓力，所以，馬克做了很多降成本的工作，其中一個重要舉措就是降低研發成本。在此之前，惠普每年把收入的8%投入到研發，而馬克把8%的研發投入降到3%。因為這個重大調整，從馬克開始，惠普逐漸失去了技術先進性，變成一家沒有技術的技術公司，從此喪失了核心競爭力。
下一任是李艾科，他上任后認為，惠普應該聚焦做企業業務，應該拋棄個人業務，所以他宣布要把PC業務賣掉，雖然后來沒有賣成，但是對內部員工士氣和外部合作伙伴忠誠度造成了很消極的影響。
然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，于是，惠普分裂成TO B和TO C的兩家公司。
從以上過程可以看出，自2000年以來，惠普公司的戰略中心不斷搖擺，一會兒2B，一會兒2C，而且這種戰略搖擺往往是新一屆CEO從個人愛好和個人戰略做出的判斷，導致惠普嘗試進入多個領域，但都半途而廢，也喪失了技術的先進性和戰略的穩定性。
通過以上兩個案例，我們可以看到柯達公司的沒落是因為拒絕變化，當市場發生重大變化新技術的產生將導致固有技術的優勢喪失殆盡時，企業仍然拒絕變化，領導者仍然故步自封，沒有革命的決心與勇氣，最終終將被市場“革命”。
而惠普的案例，我們可以看到他們的確是有勇氣進行“革命”，但是這種“革命”仍然缺少了方向，沒有戰略定力，放棄了堅持公司固有的健康因子——核心價值觀，而是盲目的“變”，盲目的“推陳出新”，盲目的“革命”。《熵減》一文，關于惠普失落的總結非常好：
再看看惠普核心價值觀是如何淪喪的。第一條是堅持研發投入，追求技術先進性，這一條在馬克擔任CEO時削減研發投入就喪失了；第二條是不斷激發員工的主動性和創造性，當惠特曼上臺時，經過這幾年折騰，惠普文化凝聚力已經大大降低。新的CEO上來后與員工的對話也不和諧，后來對員工說，在我們把戰略搞清楚之前，你們愛干啥干啥。這就造成了整個管理層和員工形成對抗和分裂。所以第二條，激發員工的主動性、創造性，這條喪失了；第三條是股權等利益分享機制，卡莉任職期間這套制度也被廢除了。于是經過四個外來和尚念了十幾年的經，惠普之道已蕩然無存了。
在做IPD咨詢過程中看到，很多企業的老總對于管理變革的認識不一致，導致推行管理變革時的態度大相徑庭，導致IPD管理變革落地效果千差萬別。為什么這么說呢，看看我經歷的幾個典型的場景。
上海某客戶與漢捷咨詢簽了IPD管理咨詢項目，從公司的董事長，到高層領導，再到基層骨干員工全部參加。董事長帶頭，參與我們每次討論，一家公司的董事長參與每次咨詢討論，真的不多見。而且董事長參與討論會，不是僅僅帶著耳朵去聽，而是在積極分享，在員工與顧問發生激烈的討論時，董事長首先肯定顧問的觀點，然后分析公司關于該問題的原因，引導員工思考。董事長的言、行對于公司IPD管理變革的推行起到定海神針的作用。員工能看到董事長的態度，能夠看到公司關于變革的決心，首先就端正了心態，在咨詢過程中真正做到培訓過程認真傾聽，積極討論，在工作實踐中，將IPD的理論認真踐行，發現問題，再向顧問求證。如此良性循環，IPD變革在該公司推行非常順利，得到客戶高度認可。也可預見，IPD管理變革一定能在該公司落地生根，成長成參天大樹。我們都知道公司重大的變革，其實是一把手工程，一把手的態度決定了變革是流于形式，還是能夠真正落地生根。
講起來我們能夠和上海這家客戶簽訂管理咨詢項目還挺有意思。該公司的研發總監在疫情期間聽了漢捷咨詢公益線上課，認為IPD管理變革能夠解決公司發展的瓶頸，解決公司研發管理上的問題，而且漢捷咨詢顧問業務水平強，經驗豐富，于是就向董事長推薦，經過后期的交流，很快簽訂了這筆單子。
再舉個現象，在做IPD業務交流時，發現客戶對IPD理解還是比較膚淺，對自身研發上的問題也說不太清楚，或者直接說是領導要求引入IPD管理咨詢。當我們進行2、3輪交流，卻始終見不到公司的高層領導。這樣我們就可以看到該企業對于管理變革的態度了，我不好說其他的，至少可以看到公司的高層對管理變革的態度是不重視的，對于管理變革的決心是缺失的。在這樣的企業中推行IPD變革，將會困難重重，很難落地。
通過上面的柯達、惠普以及我工作中見到的現象，我想闡述一個道理：企業的成長要有憂患意識，故步自封必將滅亡，唯有管理變革才是企業長青的秘方。世界萬物都是發展的，時刻都在變化。企業的發展也是這樣的，開始如弱小的嬰兒般，踟躕爬行，逐漸成長成幼兒可以站立行走，再到少年快步奔跑，再如青壯可以肩負重擔，這時候發展到高峰期，然后就逐漸衰老，不再輕松挑起重擔，不再健步如飛，逐漸開始老去，直至滅亡。人類的健康目前沒有永生的靈丹，但是企業的發展有長青的秘方——管理變革。當然前提是正確的管理變革，以及管理變革的正確落地。
柯達因為拒絕變化而老去，惠普因為隨性的改變，而失去根本，喪失活力。而華為的任總時刻保持警醒，在企業困難的時候，耗巨資引入IBM的IPD研發管理，親自參與變革，在公司內部抱怨與質疑不斷的情況下，仍在公司堅定不移地推行IPD，并做出“先僵化，再固化，后優化”的決定。經過20多年的發展，如今的華為成長為業內第一。
企業擁有居安思危的意識，保持開放與學習的心態，不故步自封，積極進行管理變革，有意識，有決心，還有行動。再加上成熟的管理方法（IPD方法論），真正以客戶為中心，愿為企業發展貢獻綿薄之力的漢捷以及其豐富經驗的顧問團隊，強強聯手，定能助力企業騰飛，實現雙贏。