請看如下兩組企業真實的立項新產品銷售情況統計數據：
A公司：3年內新立項五十多種產品，新產品轉產后有銷量的產品占49%，而占比達51%的產品沒有銷量；
B公司：2年半時間內立項的項目有三十多個，只有35%的項目實施了上線或者銷售，65%的項目既沒有上線，也沒有銷售，也就是說僅僅只是研發的成果。

這里統計的數據姑且不去說有銷量或者說上線的產品到底產生了多少利潤，至少從此次初步的統計數據來看，至少有占比超過一半的產品是無產出或沒有實際應用，在這些產品上的研發投入無疑是打了水漂，同時也擠占了企業大量的資源。

這兩家企業是筆者近幾年去調研而且咨詢過的企業，這種情況筆者經歷的企業中不是個例，在調研過的很多企業都存在著這種現象，是屬于比較普遍的問題。

為什么會出現這么大的研發浪費呢？首要還是從源頭開始找原因，產品開發缺少中長期規劃，立項管理薄弱等都是造成這種問題的主要原因。其中立項管理薄弱，對新產品立項把關不嚴，是造成這種問題的直接原因。太多的機會點沒有經過充分的市場分析和篩選就進入了開發過程，同時也造成立項項目過多，研發、市場、生產等資源分散，新產品市場表現不盡如人意。

筆者對企業在立項管理方面存在的問題進行分析和總結，認為企業在立項管理問題主要存在于以下幾個方面題：

首先是新產品開發的導向性。

目前在企業中主要存在如下四種導向：市場導向、高層導向、銷售導向和技術導向。

高層導向主要是公司高層發揮自身獨特的優勢，通過各種途徑獲取信息，憑借自身敏銳的市場嗅覺，提出新產品Idea。市場/研發根據高層指示，進行市場調研，通常由于調研時間較短，再加上高層基本已經定調，所以立項過程中進行的調研更多的是找證據論證項目的必要性，而不是客觀的站在中立的、市場的角度進行充分論證。這樣的立項其實在市場和技術方面都存在風險，市場方面主要是因為市場調研更多是正向數據，趨于理想化，所以在產品推向市場后，會發現市場并不如當初設想的那么理想，從而導致市場表現遠不及預期；技術方面則是因為新項目是高層下發，公司有可能在相關技術領域缺乏積累，因此產品開發過程勢必同步進行要技術攻關，導致項目風險很大，開發周期不斷延期甚至暫停。“三合一項目因為USB提速、對不規則圖像解碼這兩個技術難題解決不了，項目暫停”。

銷售導向是銷售人員在與客戶的交流中獲取客戶的需求，向研發提出新的Idea。通常為了能順利立項，銷售人員在立項過程中有可能夸大客戶需求，同時由于銷售人員對客戶需求的把握不足，研發在立項過程中沒有把握住客戶需求，導致產品在做出來后，要么不能很好的滿足客戶需求而不停修改，錯過市場機會窗口，“立項輸入的產品需求包太粗放，不充分，沒有從購買的角度理解需求，如客戶要求全交流，但需求包沒有寫清楚，我們做的是半交流的和直流的”，“客戶要求在半年內交付，我們不停修改做了九個月才做出來，做出來的時候客戶已經不需要了”，要么實際客戶需求并不如事先預先的那么多,“很多產品客戶就只下了一單，有些產品后來都沒有賣”。

技術導向則更多是研發人員自身通過對產品、競品、技術走勢、質量問題等的分析提出的產品開發，關注的是技術上如何實現，“閉門造車”，然后再“怎么把產品賣出去”，而不是“如何開發市場/客戶喜歡的產品”。筆者在一家快消品企業調研時發現，“研發自己提出的新產品，與市場上需要的不對應，大部分都被作為產品和技術儲備，沒有應用到市場上”，“技術部這么多年也就一兩個產品投入大生產”。

市場導向是關注整個市場，如關注多個客戶群，多個地域的客戶群，或多個行業的客戶群等，基于充分的市場信息和數據，建立選擇標準，選定目標客戶群和目標市場，這其中肯定會對客戶有所選擇，同時也會放棄一些客戶，關注長期和短期的平衡。在華為、方太、Vivo等成功企業中，新產品存活率高，其新產品立項就是基于市場導向。