如何提高研發(fā)人員的積極性，目前已經(jīng)成為很多企業(yè)深深困擾的問題。研發(fā)人員的積極性，直接影響著公司產(chǎn)品的開發(fā)效率，從而影響公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。許多領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨下屬工作態(tài)度不積極、工作效率低；那么原因何在？如何解決？
赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論告訴我們，激勵(lì)因素應(yīng)該包含兩方面，1、基礎(chǔ)因素（薪水、工作環(huán)境、公司的政策與行政、與同事部署的關(guān)系、地位等），2、激勵(lì)因素（工作本身、成就、被賞識(shí)、責(zé)任、升遷、成長(zhǎng)等）。基礎(chǔ)因素只能消除員工的不滿，卻不能激勵(lì)員工發(fā)揮潛能。而激勵(lì)因素如果得到滿足，就能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。雖然有人認(rèn)為赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論存在一定的缺陷，但我們卻可以明白一個(gè)道理：“激勵(lì)就好比一把雙刃劍，用得好，能產(chǎn)生效益，用不好，反而弄傷自己。”
很多企業(yè)為了提高員工的積極性，喜歡使用“工資=基本工資+績(jī)效工資/浮動(dòng)工資”的模式來激勵(lì)員工，事實(shí)證明這種模式在企業(yè)中的運(yùn)用，不但沒有起到激勵(lì)作用，反而起到了負(fù)面效果。工資是指用人單位依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和勞動(dòng)關(guān)系雙方的約定，以貨幣形式支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。既然是約定，對(duì)于員工而言，那就是順其自然應(yīng)該得到的保障，而公司將他們應(yīng)得的部分拿出一部分進(jìn)行考核，只有在表現(xiàn)完美的情況下，員工才可以得到本該屬于自己的那部分工資，否則就要被扣掉，這樣對(duì)于員工的心里負(fù)面作用是非常大的，他會(huì)覺得在這個(gè)企業(yè)自己連最起碼的保障都得不到，他們又怎會(huì)充滿激情呢？
還有很多企業(yè)采用了項(xiàng)目獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等激勵(lì)方式，結(jié)果也沒有達(dá)到很好的效果，這又是為什么呢？這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)將激勵(lì)依托于績(jī)效考核和評(píng)估，而忽略了對(duì)績(jī)效管理全過程的把握；同時(shí)激勵(lì)本身是一個(gè)系統(tǒng)性、全面性的工程，不是一個(gè)個(gè)孤立的單元，這就好比公路網(wǎng)。如果我們只是各修自家門前路，沒有通過高速公路將各城鄉(xiāng)結(jié)合起來，就無法使各城市之間徹底貫通，就無法提升整體的運(yùn)輸能力，和實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)一體化的建設(shè)。所以激勵(lì)應(yīng)該是整個(gè)公司層面的，有規(guī)劃、有組織、有培訓(xùn)、有跟進(jìn)、全員參與的一系列活動(dòng)。
那么如何才能有效提高公司員工的積極性呢？首先公司管理人員需要有績(jī)效管理的理念，而非績(jī)效考核；績(jī)效管理是管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并促成員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法；績(jī)效考核只是績(jī)效管理過程的一個(gè)步驟。績(jī)效管理過程一般分為以下4個(gè)步驟：
?????????制定績(jī)效目標(biāo)及計(jì)劃
????????????開展績(jī)效輔導(dǎo)
????????????進(jìn)行績(jī)效考核及反饋
????????????績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
其中績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立需要圍繞公司的總體目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)，且是上下級(jí)共同制定和承諾的。輔導(dǎo)則要求我們的直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)去觀察下屬的表現(xiàn)，并及時(shí)給出指導(dǎo)；輔導(dǎo)不能只是定時(shí)定點(diǎn)，要隨時(shí)、隨地、隨人、隨事地教育，而且人人有責(zé)，從而形成公司的企業(yè)文化。績(jī)效考核和反饋的目的是找到績(jī)效未達(dá)成的原因，以及找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施；而很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)恰恰忽略了這一點(diǎn)，變成為了考核而考核，于是績(jī)效考核流于形式。如果考核之前沒有一套具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的指標(biāo)，那么考核的結(jié)果就很難給出，這個(gè)時(shí)候管理人員為了不使員工之間產(chǎn)生負(fù)面情緒，同時(shí)也為了說明自己對(duì)每一個(gè)下屬的公平與理解，于是給出的考核結(jié)果是每個(gè)人基本上都是優(yōu)良，事實(shí)上這種考核結(jié)果反而給員工的積極性帶來了很大打擊。原本積極的員工變得一切都那么無所謂，原本不是很積極的員工則不會(huì)意識(shí)到自己的不積極，反而覺得心安理得。從而形成公司的企業(yè)文化，而這種文化對(duì)于公司的發(fā)展卻是非常不利的。
為了提高員工的積極性，我們需要為員工的專業(yè)發(fā)展指明方向，這就是：建立系統(tǒng)的任職資格體系，讓員工清楚的認(rèn)識(shí)到自己的行為能力（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等）和素質(zhì)要求（動(dòng)機(jī)、個(gè)性、興趣愛好、價(jià)值觀、人生觀等）目前所處的級(jí)別，以及接下來需要改進(jìn)的方向，以滿足個(gè)人成長(zhǎng)和公司發(fā)展的需要。
如何提高研發(fā)人員的積極性，看似是一個(gè)表面、淺顯的問題；實(shí)則是一個(gè)系統(tǒng)、深入、全面的管理問題。唯有通過目前業(yè)界優(yōu)秀成熟的管理方法進(jìn)行系統(tǒng)性、根本性地解決。目前我們漢捷已掌握了這種成熟、優(yōu)秀的績(jī)效管理方法，并通過咨詢項(xiàng)目的方式已經(jīng)幫國(guó)內(nèi)很多企業(yè)進(jìn)行了變革，且取得了卓越的成效。