對與高新技術企業來講，研發是企業的兵工廠。這個兵工廠能否打造出強有力的“武器”，是企業在市場戰役中能否取勝的關鍵。因此對于從事高新技術的企業而言，研發代表企業的競爭力。

尤其是在競爭日益激烈的今天，擁有一支高效的研發團隊對于企業來講就像古羅馬帝國有一支能征善戰的鐵騎一樣，儼然已經成為企業的核心競爭力。

那么如何打造高效研發組織？這是擺在很多高新企業的一道難題。本文以H公司研發組織模式的發展和現狀為例，揭示高效研發組織的特點。

一、H公司簡介

H公司于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。目前，H公司的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口。2012年底該公司共擁有來自156個國家和地區的超過15萬名員工，其中研發人員占總員工人數的45.36%，外籍員工人數接近3萬。2011 年，H公司研發費用支出為人民幣23,696 百萬元，近十年投入的研發費用超過人民幣100,000百 萬元。

H公司每年以不少于銷售額的10%投入到研發中。截至2009年12月底，H公司加入123個標準組織，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在這些標準組織中擔任148個職位。 H公司積極參與國際標準制定，截至2011年，H公司向標準組織共提交文稿18,000多篇。

2013年4月22日世界500強中H公司排行全球第351位，與上年相比上升一位。是500強中IT企業唯一一家未上市公司。

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二、對H公司研發組織的變遷的研究

1、第一階段：1988-1995 職能式的組織結構

在H公司從成立到1995是典型的職能式結構，見圖1。這個時候的H公司的組織結構是根據專業分工，分成研發部，中試部，生產部，市場部，財務部等。按專業分工的H公司為技術和專業知識的積累打下了良好的基礎。但是隨著組織的發展和人員規模的擴大，本位主義嚴重，部門溝通困難，研發人員不了解生產，測試，市場。項目管理薄弱，無質量管理，研發進度緩慢，無可行計劃，產品需求變更頻繁，人人疲于奔命的感覺。

2、第二階段：1995-2000?輕度矩陣組織結構

從1995年到2000年，H公司研發的組織模式演變成輕度矩陣結構，見圖2。市場部下指令到研發部，由研發部出項目經理統籌研發、中試、生產等部門進行產品開發。但這時的項目經理更像是一個協調者或者是聯絡員，不能有效驅動資源，尤其是跨部門的資源。

總的來講，不管是職能式組織架構，還是輕度矩陣的組織結構，H公司研發主要存在兩大問題：1串行，開發周期長，易產生牛鞭效應。2部門墻嚴重（如圖3），職責頻繁轉移，信息層層衰減，易滋生本位主義和合厚厚的部門墻。由于“拋墻式”（部門墻）的開發活動，致使需求傳遞衰減，失誤，變更頻繁，同時研發活動不考慮可測試性，可制造性，可驗證性，可服務性等需求，工作串行，不斷返工。

與競爭對手相比，H公司缺乏競爭力。從下圖一些宏觀數據上可以說明這點，：1收入增長的同時，毛利率卻在下降；2 H公司的人均息稅前利潤僅為愛立信的0.6倍。

3、第三階段：2000-現在?混合式組織結構

從2000年，H公司根據國際咨詢公司的建議，將組織模式調整為如圖6和圖7的模式。即將組織架構調節為高度集權與高度授權相結合的混合式組織架構。

由決策委員會IPMT對PDT進行授權，PDT經理對項目的成敗負責。PDT經理將任務來自各個領域的核心組成員，由核心組組織本領域的業務單元完成任務，對PDT經理進行匯報。

三?、對H公司現有組織架構的運作體系的研究

以往研究和經驗表明：重度矩陣型的組織由于存在多頭領導等，能夠成功的實施需要克服很大的阻力。我們看下H公司再這些方面是如何做的（漢捷咨詢張翱翔觀點）？

1、結構框架

多頭領導帶來的首先是多頭領導的困惑和職責不清。為解決這個問題，H公司首先梳理了產品開發的流程，規定了新產品開發中的各個活動，角色，職責。

對于項目經理和部門經理等多頭領導的問題，H公司定義了雙方的職責：部門經理的職責是“帶兵”，即管人（招人，培養人，績效管理，留人），項目經理的職責是“打仗”，即管業務。并對雙方的職責進行了厘清界定。

2、人資資源

在人力資源方面H公司建立跨部門考核制度，明確IPMT、PDT等IPD跨部門團隊的考核模式，支持跨部門運作文化的建設；明確LPDT對各功能代表、核心組對擴展組的考核權利及考核方式，支撐PDT重量級團隊有效運作，負責其IPD全流程的責任，對產品的成功負責。

此外H公司定義IPMT、PDT的關鍵考核指標，并輸出考核指標說明書；指導績效考核的IT實現；推行跨部門考核機制，并逐步建立起團隊考核及結果運用的掛鉤。

3、政治框架

為保證組織架構的順利實施，H公司建立了完善的匯報機制。職能小組向核心組代表匯報，核心組該表向PDT經理匯報。PDT經理向IPMT匯報。如圖：

此外H公司建立了為保證PDT人員的質量，建立了項目重量級團隊資源池運作機制，明確了選拔及淘汰機制。

4、文化框架

H公司對文化的建設一向是很重視。為了配合矩陣型組織的運行，重點推行了如下文化。

承諾的文化。有效承諾是在混合組織模式下完成任務的基石，即層層分解，層層授權，層層承諾。

多勞多得的文化，以奮斗者為綱，長期艱苦奮斗的文化。這種文化沖淡了矩陣型組織結構下多頭領導給員工帶來的煩惱。對于員工而言，只需要關注自己的業務，只要把業務做漂亮，自己會獲得獎賞。

四、?研究結論：

管理大師明茨伯格對組織下了一個很好的定義：“組織就是將工作拆分成若干不同任務，再協調整合起來以完成實現工作目標的各種方法的總和”。（漢捷咨詢張翱翔觀點）

不管是職能式組織結構，矩陣式組織結構（包括，輕度矩陣，平衡矩陣，和重度矩陣），還是混合式組織結構，都有其優點和缺點。在企業實際運行過程中，要根據其實際特點，選擇適合自己的組織模式，并且要揚長避短，即要發揚其優勢，規避其劣勢。要在結構框架，人力資源，政治框架，文化標識上多手段，多方法的確保組織運作在最大程度上揚長避短