A公司研發總監劉凱軍最近面臨壓力很大，因為銷售部門輸入的機會點太多，前面的產品還沒有研發出來，銷售人員又接二連三的提交了新的機會點，并且要求研發部門盡快將產品研發出來。銷售人員的要求不能拒絕，而且好幾個產品的銷售人員都直接找到董事長傳話過來。劉凱軍沒辦法，銷售部門和董事長的要求無法拒絕，只能都同意響應。但是由于研發人力的有限，不可能把所有的產品都研發出來，劉凱軍只好把手頭的項目排排序，優先保證優先級高的項目的研發投入。但是偶爾董事長的傳話，又直接打亂原來的項目排序，無奈之下，部分做到一半的項目也只能停下來優先完成董事長傳話項目，舊的項目很多只能是不了了之，不少延期完成的項目也因為錯過市場機會窗口成了爛尾項目。而且最近三年，新研發且上市后銷量不錯的產品寥寥無幾，劉凱軍備感心力憔悴。

B公司研發總監王新也是面臨類似的問題，某地區客戶需要某款終端產品，但是該類終端產品公司以前不支持，而且市場需求量不大，但開發需要基于新的產品平臺，開發量巨大，但銷售人員為了維護客戶關系，而且也因為公司也沒有明確說不支持該類產品，王新只能接下該款產品研發，推掉幾個其他項目，投入巨大的人力和物力，終于在一個月后成功支持該產品。但兩年下來，該款產品仍無新訂單。

C公司前年機緣巧合收到打入海外市場某大型設備運營商的進入機會，全公司上下高度重視，將該海外項目列入公司級重點項目，持續抽調研發骨干投入該海外項目，并從外部招聘多名研發骨干。到現在一年過去了，產品仍然維持著高投入，同時還有不少的技術難題以及海外標準沒有突破，該產品持續的高投入已經嚴重影響其它項目的研發投入，內部對此也是存在分歧，但項目仍然繼續。

上述案例，其實在筆者調研過的很多企業中都是頻繁出現。機會點管理，是企業產品研發一個容易被忽視的點。研發很難拒絕銷售傳遞過來的機會點，一般是全盤或者大部接收，但機會點的實現結果都不盡如人意，同時也會直接影響正常產品/技術研發項目的進展。

通過分析，從上述案例可以發現機會點管理存在的問題主要表現在下面三個方面：

1、 機會點沒有篩選，直接進入研發

銷售人員一般都是直接將需求傳遞給研發，或者在部分企業會設置市場部，銷售人員將需求傳遞給市場部，市場部將需求初步解釋后再傳遞到研發。無論是哪種方式，機會點都由銷售或者市場進行解釋，研發更多的是被動接受需求。

2、 機會點缺乏退出機制

機會點一旦進入研發，研發人員一般都是吭哧吭哧的或加班或延后其他項目，將產品研發出來。部分產品在做的過程中雖然明知會延期，有可能因為錯過時間窗口而做出來也無法銷售，也因為公司沒有機會點退出機制，研發或者自己暫停，或者繼續投入的研發人力做無用功。特別是上述C公司，兩年的高額投入，內部高層也想過要退出，但又覺得已經投入這么多，而且市場機會點看起來也不錯，難以割舍，也就一直持續研發。

3、 機會點零散分布，缺乏統一管理

機會點或者保存銷售人員，或者提交研發后就由研發人員管理，缺乏統一的管理。部分機會點重復提交給不同研發人員，重復實現；也有機會點雖然現今時機不合適而沒有進入研發，就直接被廢棄。

那么如何才能做好機會點的管理呢？筆者認為應該從以下幾個方面來做好機會點管理：

首先是強化需求管理，搜集并統一管理機會點。

建立跨部門的需求管理團隊，將零散分布在銷售、市場、客服、研發、高層以及其他途徑獲取的機會點搜集起來，將機會點通過篩選和分析轉化為需求統一管理起來。特別是對于一些現今因為各種原因不能實現的機會點，可以通過需求管理列入產品規劃在后續產品中實現。

其次是要做好機會點評審。

建立跨部門的機會點評審團隊，所有的機會點應該通過評審/決策才能進入研發，建立機會點評審要素表，來判斷機會點是否響應，以及如何響應，配套資源如何配備。對于公司資源無法滿足的，或者不符合公司戰略的機會點，應該在評審點堅決的拒絕。

最后是建立機會點退出機制。

對于大部分的機會點而言，是存在相應的訂單的，是必須實現的。但是對于部分機會點，如C公司的海外項目，如果存在機會點退出機制，就可以在過程中對機會點進行充分全面的評估及項目決策，及早退出將可以避免更多的投入和損失。