A公司研發(fā)總監(jiān)劉凱軍最近面臨壓力很大，因?yàn)殇N售部門輸入的機(jī)會(huì)點(diǎn)太多，前面的產(chǎn)品還沒有研發(fā)出來，銷售人員又接二連三的提交了新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，并且要求研發(fā)部門盡快將產(chǎn)品研發(fā)出來。銷售人員的要求不能拒絕，而且好幾個(gè)產(chǎn)品的銷售人員都直接找到董事長傳話過來。劉凱軍沒辦法，銷售部門和董事長的要求無法拒絕，只能都同意響應(yīng)。但是由于研發(fā)人力的有限，不可能把所有的產(chǎn)品都研發(fā)出來，劉凱軍只好把手頭的項(xiàng)目排排序，優(yōu)先保證優(yōu)先級高的項(xiàng)目的研發(fā)投入。但是偶爾董事長的傳話，又直接打亂原來的項(xiàng)目排序，無奈之下，部分做到一半的項(xiàng)目也只能停下來優(yōu)先完成董事長傳話項(xiàng)目，舊的項(xiàng)目很多只能是不了了之，不少延期完成的項(xiàng)目也因?yàn)殄e(cuò)過市場機(jī)會(huì)窗口成了爛尾項(xiàng)目。而且最近三年，新研發(fā)且上市后銷量不錯(cuò)的產(chǎn)品寥寥無幾，劉凱軍備感心力憔悴。
B公司研發(fā)總監(jiān)王新也是面臨類似的問題，某地區(qū)客戶需要某款終端產(chǎn)品，但是該類終端產(chǎn)品公司以前不支持，而且市場需求量不大，但開發(fā)需要基于新的產(chǎn)品平臺，開發(fā)量巨大，但銷售人員為了維護(hù)客戶關(guān)系，而且也因?yàn)楣疽矝]有明確說不支持該類產(chǎn)品，王新只能接下該款產(chǎn)品研發(fā)，推掉幾個(gè)其他項(xiàng)目，投入巨大的人力和物力，終于在一個(gè)月后成功支持該產(chǎn)品。但兩年下來，該款產(chǎn)品仍無新訂單。
C公司前年機(jī)緣巧合收到打入海外市場某大型設(shè)備運(yùn)營商的進(jìn)入機(jī)會(huì)，全公司上下高度重視，將該海外項(xiàng)目列入公司級重點(diǎn)項(xiàng)目，持續(xù)抽調(diào)研發(fā)骨干投入該海外項(xiàng)目，并從外部招聘多名研發(fā)骨干。到現(xiàn)在一年過去了，產(chǎn)品仍然維持著高投入，同時(shí)還有不少的技術(shù)難題以及海外標(biāo)準(zhǔn)沒有突破，該產(chǎn)品持續(xù)的高投入已經(jīng)嚴(yán)重影響其它項(xiàng)目的研發(fā)投入，內(nèi)部對此也是存在分歧，但項(xiàng)目仍然繼續(xù)。
上述案例，其實(shí)在筆者調(diào)研過的很多企業(yè)中都是頻繁出現(xiàn)。機(jī)會(huì)點(diǎn)管理，是企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)一個(gè)容易被忽視的點(diǎn)。研發(fā)很難拒絕銷售傳遞過來的機(jī)會(huì)點(diǎn)，一般是全盤或者大部接收，但機(jī)會(huì)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果都不盡如人意，同時(shí)也會(huì)直接影響正常產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)展。
通過分析，從上述案例可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)管理存在的問題主要表現(xiàn)在下面三個(gè)方面：
1、 機(jī)會(huì)點(diǎn)沒有篩選，直接進(jìn)入研發(fā)
銷售人員一般都是直接將需求傳遞給研發(fā)，或者在部分企業(yè)會(huì)設(shè)置市場部，銷售人員將需求傳遞給市場部，市場部將需求初步解釋后再傳遞到研發(fā)。無論是哪種方式，機(jī)會(huì)點(diǎn)都由銷售或者市場進(jìn)行解釋，研發(fā)更多的是被動(dòng)接受需求。
2、 機(jī)會(huì)點(diǎn)缺乏退出機(jī)制
機(jī)會(huì)點(diǎn)一旦進(jìn)入研發(fā)，研發(fā)人員一般都是吭哧吭哧的或加班或延后其他項(xiàng)目，將產(chǎn)品研發(fā)出來。部分產(chǎn)品在做的過程中雖然明知會(huì)延期，有可能因?yàn)殄e(cuò)過時(shí)間窗口而做出來也無法銷售，也因?yàn)楣緵]有機(jī)會(huì)點(diǎn)退出機(jī)制，研發(fā)或者自己暫停，或者繼續(xù)投入的研發(fā)人力做無用功。特別是上述C公司，兩年的高額投入，內(nèi)部高層也想過要退出，但又覺得已經(jīng)投入這么多，而且市場機(jī)會(huì)點(diǎn)看起來也不錯(cuò)，難以割舍，也就一直持續(xù)研發(fā)。
3、 機(jī)會(huì)點(diǎn)零散分布，缺乏統(tǒng)一管理
機(jī)會(huì)點(diǎn)或者保存銷售人員，或者提交研發(fā)后就由研發(fā)人員管理，缺乏統(tǒng)一的管理。部分機(jī)會(huì)點(diǎn)重復(fù)提交給不同研發(fā)人員，重復(fù)實(shí)現(xiàn)；也有機(jī)會(huì)點(diǎn)雖然現(xiàn)今時(shí)機(jī)不合適而沒有進(jìn)入研發(fā)，就直接被廢棄。
那么如何才能做好機(jī)會(huì)點(diǎn)的管理呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來做好機(jī)會(huì)點(diǎn)管理：
首先是強(qiáng)化需求管理，搜集并統(tǒng)一管理機(jī)會(huì)點(diǎn)。
建立跨部門的需求管理團(tuán)隊(duì)，將零散分布在銷售、市場、客服、研發(fā)、高層以及其他途徑獲取的機(jī)會(huì)點(diǎn)搜集起來，將機(jī)會(huì)點(diǎn)通過篩選和分析轉(zhuǎn)化為需求統(tǒng)一管理起來。特別是對于一些現(xiàn)今因?yàn)楦鞣N原因不能實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，可以通過需求管理列入產(chǎn)品規(guī)劃在后續(xù)產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)。
其次是要做好機(jī)會(huì)點(diǎn)評審。
建立跨部門的機(jī)會(huì)點(diǎn)評審團(tuán)隊(duì)，所有的機(jī)會(huì)點(diǎn)應(yīng)該通過評審/決策才能進(jìn)入研發(fā)，建立機(jī)會(huì)點(diǎn)評審要素表，來判斷機(jī)會(huì)點(diǎn)是否響應(yīng)，以及如何響應(yīng)，配套資源如何配備。對于公司資源無法滿足的，或者不符合公司戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)點(diǎn)，應(yīng)該在評審點(diǎn)堅(jiān)決的拒絕。
最后是建立機(jī)會(huì)點(diǎn)退出機(jī)制。
對于大部分的機(jī)會(huì)點(diǎn)而言，是存在相應(yīng)的訂單的，是必須實(shí)現(xiàn)的。但是對于部分機(jī)會(huì)點(diǎn)，如C公司的海外項(xiàng)目，如果存在機(jī)會(huì)點(diǎn)退出機(jī)制，就可以在過程中對機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行充分全面的評估及項(xiàng)目決策，及早退出將可以避免更多的投入和損失。