IPD，從1998年華為請IBM咨詢開始，到現在已經19個年頭了，國內一大批行業優秀企業，如方太、步步高等企業也相繼導入IPD，IPD在這些企業的推行取得了顯著的成果。在IPD體系的導入中，新產品開發流程的重整基本都是必須之選。

在新產品開發流程的重整中，企業借助專業咨詢機構的外力或者內部推行進行流程重整，在執行的過程中效果如何呢？很多企業在新產品開發流程的重整中，的確是按照IPD的思想將新產品開發流程進行了設計，流程、模板、規范、指導書和檢查表等一應俱全，但是執行的效果卻總是不盡如人意，流程體系與執行存在脫節。為什么會出現這種情況呢？

筆者通過對推行IPD的企業的推行情況匯總和總結，發現出現這種情況的一個普遍的重要原因是企業在流程管理體系，特別是流程的監控和審計體系沒有有效運作。

大家都知道流程的監控和審計主要是由PQA來負責，PQA也是PDT核心組的成員之一，其職責主要是關注于如何確保PDT團隊的工作質量及產品開發的質量利用檢查、溝通、培訓、評審等多種方式確保產品開發按照公司既定的IPD流程進行，全流程統籌協調各功能領域的質量保證活動以確保產品目標的達成。

從這可以看出PQA在新產品開發流程的作用非常重要，但是在實際的工作PQA真的是這樣的么？現實中的PQA很多時候其實處于一個比較尷尬的地位，PQA的工作和地位并沒有被充分的重視起來，甚至有些被忽視。

首先，PQA的資源配置。

大部分企業雖然重視流程建設，但只是重視流程體系的建立，對流程管理資源配置不足，特別是PQA資源的配置嚴重不足，這應該是目前推行IPD企業的一個非常主要的問題。這主要體現在兩個方面：一是企業對研發、對銷售舍得投入，研發人員成倍增長，但PQA的資源投入還在原地踏步，PQA隊伍的建設跟不上企業的發展速度。一個PQA多的對應十幾個項目，甚至20多個項目，PQA的時間和精力都完全無法滿足項目的需要。近期在杭州某企業做咨詢項目總結，在訪談過程中，就有管理者反饋優先級低的的項目技術評審把關很松散，很多不該出現的問題出現，如方便生產的卡扣設計被改掉了，究其原因就是PQA資源不足，優先級低的項目PQA沒精力去組織技術評審，技術評審更多是研發內部評審，生產代表沒參加；二是PQA資源的來源匱乏，從外部招聘的話合適的資源比較少，而內部適合且愿意轉PQA的人員較少。很多企業招聘應屆生直接從事PQA，研發經驗的缺乏，讓PQA在實際的工作中難免底氣不足，也不能很好的對新產品開發流程進行培訓、引導、監控和審計，流程的執行大打折扣。
PQA資源配置的不足，度量、審計無法有效開展，也沒有精力對流程執行過程中的改進意見進行收集，從而推動流程的持續優化。

其次是PQA的獨立性。
PQA雖然是PDT主要成員之一，大部分成員的績效受LPDT影響較大，但與其他成員不同的是，PQA受項目經理的影響較小從而可以獨立監控流程的執行情況。但是在實際工作中PQA經常在獨立性上把握不住，PQA經常因為LPDT和成員這樣那樣的困難和理由所左右，為項目組的不按流程執行開綠燈。也有些某企業因為管理資源配置不足，PQA不恰當的兼了POP，PQA去協助項目組召開例會、編寫項目例會紀要等項目組例行管理事務，自覺不自覺地站在項目團隊的立場喪失內部第三方的獨立性。

再次是PQA的知識和技能。
PQA在業界算是一個較新的行業，主要是IPD的引入而引發了對PQA的需求，因此在很多企業PQA的知識和技能積累薄弱，對流程的把控能力欠缺。PQA很多情況下會片面地強調僵化執行，不能根據項目實際情況對流程進行指導和裁剪，與項目團隊成員關系緊張，項目團隊成員抵制流程，被動執行效果不佳。當然了，也不排除部分PQA會因為項目團隊的強勢而屈服，從而使流程的監控流于形式。

華為在大規模推行IPD的時候，為每個PDT都配置了PQA，PQA都有著非常豐富的研發開發和管理經驗，PQA在每個階段初期都會對進行詳細的階段流程講解，對重要模板進行介紹，月度交叉流程審計，流程審計結果計入KPI。種種措施，保證了PQA的地位，也保證了流程的切實落地實施。PQA，絕不應該是一個被忽視的角色，而應該真正的重視起來，讓流程發揮其應有的作用！