徐程是某電氣公司研發部門的項目經理，正在帶領項目團隊開發一款新的電氣設備，對于其中關鍵的加熱技術研發部門在上一年就申報了公司課題項目，研發部在部門中抽調部分研發人員成立技術開發團隊提前進行開發。由于技術開發團隊并不是全職的，在加熱技術開發的同時還承擔了產品開發的任務，由于時間緊張，技術開發團隊利用晚上的時間加班加點，延期三個月，終于開發出來原型產品。徐經理在電氣項目立項后，組織團隊接手前期的加熱技術開發成果時，發現前期的加熱技術根本就沒辦法在新設備上直接使用，原來該加熱技術成果與設備的結構設計關聯很緊密，如加熱點位置、空間容量等，而且前期的加熱技術基于的結構設計在這次新設備開發中被擯棄，所以徐經理發現該加熱技術實際上必須基于新的結構設計來重新開發。徐經理不免發出感嘆：“這種事情不是一次兩次了，為何技術開發的成果這么難用？！”

為什么徐經理會發出這樣的感慨呢？縱觀筆者在企業調研中的結果，發現技術開發的成果難用的現象不是個例，應該說就是共性問題。結合徐經理的案例，分析其所在企業技術開發存在的問題，主要體現在以下幾個方面：

首先是對技術開發的要求認識不到位。

技術開發的成果在產品開發時仍需要進行修改和適配，是否意味技術開發成果的要求就低于產品開發項目呢？產品開發的目標客戶是外部市場客戶，自然要求很高，而技術開發的目標客戶就是內部PDT(產品開發團隊)/SPDT（解決方案開發團隊），“先做出來再說，后續開發時再修改”。所以在開發過程中，技術開發人員自覺或不自覺地會放低對技術開發成果的要求。其實這種認識歪曲了技術開發的意義。筆者在該企業做技術開發管理咨詢時就多次重點強調：產品是對外賣的產品，屬于外部產品，但是技術也是產品，只是這是對內賣的產品，屬于內部技術產品，要求是等同的，甚至于對技術產品的要求更高于對外部產品的要求。

其次，技術開發和產品開發是沒有分離的。

技術開發與產品開發沒有分離主要體現在這三個方面。

第一是開發團隊沒有分離。技術開發與產品開發人員歸屬在同一個部門，所有的人既做技術開發，也做產品開發。因此在產品開發緊張的時候，參與技術開發項目的人員會把時間主要投入在產品開發項目上，技術開發項目投入得不到保障，畢竟技術開發項目是重要不緊急的項目，屬于短期看不到效益的項目，同時也“可以后續產品開發項目再進行開發和修改，先把手頭的產品開發項目做完，這個新產品很快就要上市了”。

對于技術能力的建設，筆者建議成立專門的技術開發部門，從產品開發中剝離出來，技術開發部門負責技術的開發和產品轉移，以及技術平臺的規劃和建設。對于各事業部/產品線共性技術，成立公司級技術開發部門。同時還需要建立技術開發組織，如ITMT、TMT、TMG、TDT、TRT等。

第二是開發流程沒有區分。技術開發流程也不同于產品/技術預研流程，技術開發實際上也等同于產品級開發，對技術成果的要求甚至高于產品開發。那技術開發流程與產品開發流程是不是類似呢？其實兩者流程也是不同的，技術開發流程在后期更偏重于技術的產品遷移過程，與產品開發流程差異很大。

第三是項目沒有進行區分。把技術開發項目叫做課題項目，這其實就是把技術開發項目與產品/技術預研項目等同，沒有區分技術開發與產品/技術預研，課題項目其實更多意味著是預研項目，應用于技術開發項目是非常不恰當的稱呼。因此筆者在該企業咨詢時建議研發管理部門在項目名稱上去除“課題項目”的稱呼，直接稱為“技術開發項目”或者“技術預研項目”，把兩者分離開來。

最后是技術成果評價機制不健全。

既然“這種事情不是一次兩次了，技術開發的成果這么難用!”，這也說明了對技術成果的評價機制是不健全的。既然PDT/SPDT對產品的最終市場表現負責，那么TDT（技術開發團隊）也需要對技術在PDT/SPDT的表現負責。