矩陣模式下組建跨部門研發團隊五項關鍵

發布日期:
2019-07-05

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科技型企業的研發項目管理不同于工程施工項目管理,工程項目一般是專項項目團隊,項目經理直接管理與控制項目人力資源,就此方面而言,項目的人力資源管理更容易一些。

而科技型企業研發項目,就人力資源管理而言,由于人力資源在職能部門中,由職能部門經理掌控,不管是從組建團隊,還是團隊過程管理以及項目的績效管理,相對于工程項目而言都具有復雜性、獨特性。

在人力資源由職能部門經理掌控情況下,研發項目經理要管理跨部門的資源完成項目目標,那么作為光桿司令的項目經理如何組建團隊、管理團隊,以及要有哪些關鍵注意事項呢?

本文針對在科技型企業中實施跨部門團隊方式進行相關經驗介紹。漢捷研發管理咨詢顧問郭富才先生認為,應把握以下五項關鍵。

關鍵點一、對項目經理素質要求

在中大型企業中,由于研發項目管理具有復雜性,特別是新產品研發項目,為了達到市場成功的目標,跨部門之多,達到了企業各類項目之最,可以想象管理團隊難度之大。

項目經理定位就象一個公司的總經理一樣,管理跨部門的團隊,對產品項目的市場成功負責。

因此項目經理是專職的,不是由部門經理或者系統工程師兼職;項目經理最好經過資格認證,最好經過PMP(PMI推行的體系)或者IPMP(IPMA推行的體系)認證;項目經理是管理人員要有管理思維,而不是技術人員思維。

設計主管由于擅長技術開發實施,一些企業往往要設計主管做項目經理,要對產品的市場成功負責。但設計主管由于是技術出身,其性格內向和追求完美的特點,其實是無法勝任產品研發的項目經理。

在華為公司、步步高VIVO公司等企業,都專門設置項目管理部門,配置有專職的項目經理,一個人可以身兼多個項目管理工作。

關鍵點二、深度理解矩陣式管理,職能部門經理做好資源支持

由于項目經理是光桿司令,他/她接到公司總經理簽發的項目任務書后,要從各個職能部門組建項目團隊。

矩陣式管理是一種網格形式的結構,如下圖一所示。縱向是專業職能建設線,由職能體系經理負責,模向是業務管理線,如項目管理就是一項重要的業務管理。

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矩陣模式下組建跨部門研發團隊五項關鍵

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職能部門是資源部門,它要向項目經理提供合格的資源,如結構研發代表、供應代表、服務代表等,這些代表最好要經過公司任職資格認證,就像華為公司一樣,防止濫竽充數。

職能部門經理向項目團隊派出資源后,要支持派出的代表完成對項目經理的承諾,如果因為代表工作質量的原因導致項目失敗或者出問題,職能經理要承擔連帶責任。

跨部門的聯合團隊,正如戰爭的聯合戰斗隊,各軍種聯合,陸、海、空、戰略支援部隊、火箭軍形成聯合部隊,在戰區司令員的統一領導下向敵軍開戰。戰區主戰、軍種主練、軍委統管。戰區團隊就是業務管理團隊,軍種就是專業職能部門,軍委就是組織的最高決策機構。

關鍵點三、研發團隊內部要分工明確、各司其責

既然研發團隊是聯合團隊,就要在團隊內部做好分工。如圖二所示,某公司新產品研發團隊組織結構圖。

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矩陣模式下組建跨部門研發團隊五項關鍵

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注:

IPMT:組合管理團隊,公司最高決策機構

PDT:產品研發團隊

LPDT:產品研發團隊領導,即產品研發項目經理

PQA:產品質量保證人員

SE:系統工程師

POP:項目管理操作員。

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在研發團隊中,有3個關鍵角色的定位:

LPDT是團隊的領導,即項目經理,在團隊中是管理專家的定位,他/她從公司領導那里接受新產品研發任務,并負責制訂新產品研發業務書向公司領導匯報。他/她負責管理跨部門的團隊成員,對新產品研發的市場成功負責。

SE是團隊的技術負責人,定位為研發團隊的技術專家,他/她負責協調研發團隊中的技術人員,對產品的技術實現方案負責,對產品的DFX(可生產、可測試、可服務、可靠性、環境適應性、經濟性等)負責。

PQA是團隊的質量專家,他/她是公司領導派駐到團隊的第三方,直接向公司領導匯報團隊的質量水平,項目經理無權對其進行績效考核。

另外,除了以上三大重要角色,各體系代表是代表其專業領域,到項目中領受任務并承諾完成任務,代表是項目經理和職能經理的中間橋梁。

關鍵點4、深刻理解矩陣模式下縱、橫向績效管理

矩陣模式不同于職能管理模式,矩陣模式是縱向職能建設和橫向業務管理同時并存,縱向職能經理具有績效管理權利是我們熟悉的,但橫向的業務經理也是具有績效管理權利。

在矩陣式管理模式下,縱向職能經理負責能力建設,因此主要考核其能力建設成就,以及對公司研發項目的支持作用,如培養合格代表的數量、協助代表完成項目的程度等;橫向業務經理是負責研發產品的市場成功,因此主要考核其產品的收入、利潤、市場占有率、客戶滿意度等。

有些企業雖然設置了橫向的項目經理,但沒有給橫向的項目經理績效管理權利,也只是相當于項目協調人,不是真正的項目管理模式。

關鍵點5、實施矩陣模式公司一把手是關鍵

在企業實施矩陣模式組建跨部門團隊,由于涉及到組織重整、流程重整、績效管理模式重整,沒有公司一把手的認可與參與是推行不下去的。

這正如在原來的職能管理模式下,各部門各自為政,現在要轉變為建立跨部門團隊共同對產品的市場成功負責,跨部門的團隊成員共同聽從研發項目經理的招呼,而不是在項目上聽從職能經理的決定,在企業中這是很大的公司級變革。

因此,沒有一把手強大的決心,沒有一把手的認可,這種管理模式難于在企業落地。

基于矩陣模式建立跨部門的研發團隊,在西方發達國家是常用的管理模式,在中國,在一些成功企業也是普遍采用的方式,上面提到華為、VIVO,其實還包括良信電器、金卡智能、三一重工、邁瑞醫療、中興通訊等等。因為跨部門團隊共同對市場成功負責,提高了對市場的反應速度、更及時快速服務客戶


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