一提到產品開發團隊的建設，稍微對產品開發有點了解的人，都知道其在企業的產品開發體系中的作用有多大。在和以往幾乎所有的主管產品開發的公司老總或負責人的討論結果來看，產品開發團隊是被討論最多的主題之一。產品開發團隊之所以越來越被受到關注，是由主客觀的各種因素決定的。隨著市場的競爭日益白熱化，新產品的產出效益，甚至關系到企業的未來生存。產品開發團隊就是通過運用企業的開發資源，來“掌控”這種產出效益，進而“控制”企業未來的命運。

?????? 產品開發團隊的建設如此重要，企業也給出了“應有的”關注，是不是問題就沒有了或者很少了呢？恰恰相反，在幾乎所有的接觸過的企業當中，產品開發團隊的問題都是阻礙新產品順利產出的主要問題之一，企業在產品開發團隊建設方面或多或少存在一些障礙，究其原因，除了在日常建設團隊方面功夫不足之外，不了解開發團隊的基本特征，缺乏明確的目標以及團隊建設規劃，是造成這種現象的根本原因。本人現在就結合個人的工作經歷和學習背景，來總結一下常見的產品開發團隊的幾個主要缺陷，為企業改進自己的開發團隊提供一些參考。

?????? 缺陷一：開發團隊缺乏有效的領導者。

?????? 現象：“技術偏重型”的領導，過分注重技術，忽視對團隊和項目的管理。

?????? 解析：隨著市場競爭壓力的持續增大，產品上市周期縮短和成功上市率要求越來越高，團隊領導者如果過分注重技術而忽視對產品開發的整體把握，往往會舍本逐末，延誤時機。事實上，經權威數據統計，一個優秀的項目經理至少有70%以上的工作是花在管理上面。

?????? 建議：首先應該在選人上下功夫，優秀的溝通協調能力、計劃制定和實施控制等項目管理經驗應和技術能力放在同等的地位考慮。其次，通過職位說明、績效考核等規章制度來反映這種要求，從企業的角度來告知并引導這種要求。

缺陷二：缺乏充分合理地授權。

現象：體現在兩個方面：1. 團隊領導者被動接受任務，卻未受到充分的授權，甚至連團隊成員也無法“指揮”；2. 團隊成員未受到充分的授權，無法應對應做的決策。

解析：很多企業的產品開發團隊都是這樣一個結構：項目經理臨時指定，項目成員則由職能部門派人組成。理論上這樣的結構不存在什么問題，關鍵是在實際運作中，由于項目經理沒有得到充分的授權和資源，項目成員也局限于部門范圍內、得不到部門主管的充分授權和支持，導致項目決策“層層過關”，延誤時機，也造成資源的浪費。

建議：應該從觀念和體制上來解決這種問題。體制上相對來說比較好解決，通過分析流程和組織職能的設定，重新審視規范流程制度。關鍵的難點是如何改變人的觀念，由于涉及到權責的變更，難免會打破以往的權利結構和早已形成的“作風習慣”，這就需要高層親自推動（甚至以身作則）來完成這種變革，通過借用外腦、加強教育培訓能有效地加快這種變革。

缺陷三：不注重績效管理，不能及時有效地突出個人貢獻。

現象：績效管理體系不健全，體現在幾個方面：1. 無法處理好職能部門和項目團隊在評估團隊成員績效時所應有的“作用”和具體的實施步驟；2. 考核指標設計不合理，尤其是沒有處理好團隊績效和個人績效的關系；3. 在日常工作中不注重績效管理，過分強調事情的處理和結果，忽視了人的貢獻。

解析：有效的績效管理能夠從正反兩方面來起到對人的激勵作用。一方面，它能夠及時地評估個人的貢獻，并通過一定的激勵措施來促進這種貢獻持續下去并進一步得到加強。另一方面，它還能及時發現個人工作中的不足，并通過一定的措施來引導解決這種不足，使其向企業的需求轉變。由于人的因素在企業中最不可控制、變性最大，有效的績效管理應能減少這種不可控性，使人力資源得到充分的利用。

建議：績效管理體系的設計涉及的范圍較廣，它應該結合組織和流程來整體設計。現實情況中，大部分的企業在面對研發管理人力資源體系時，由于其獨特性，不能進行有效的設計規范，在諸如研發職位設定和說明、考核指標、考核流程和制度方面問題較多，又沒有思路去解決，這時就很有必要求助外腦了。

當然，產品開發團隊還存在其它很多問題，諸如團隊溝通、團隊的學習改進問題等，但是相對比較之下，目前還是以上三個問題影響最大，最迫切需要改善。