摘要：在IPD實施過程中，企業(yè)往往重視具體的試點項目和PDT運作，而忽略決策團(tuán)隊IPMT的運作。本文總結(jié)了IPD實施過程中IPMT團(tuán)隊運作的常見問題，并根據(jù)咨詢實踐提出若干建議，指出IPMT運作對IPD體系實施成功至關(guān)重要。
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一、IPMT及其職責(zé)
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團(tuán)隊）是IPD體系中的產(chǎn)品投資決策和評審機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司總的使命愿景和戰(zhàn)略方向，對各產(chǎn)品線運作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，并推動各產(chǎn)品線、研發(fā)、市場、銷售、事業(yè)部、服務(wù)和供應(yīng)鏈等部門全流程的協(xié)作，制定均衡的公司業(yè)務(wù)計劃。并對新產(chǎn)品線的產(chǎn)生進(jìn)行決策。它是一個高層跨部門團(tuán)隊，成員包括各個部門最高主管。IPMT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置如下圖所示：
IPMT職責(zé)體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.???? 總體管理職責(zé)
1)???? 開發(fā)公司的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃并向各產(chǎn)品線發(fā)布；
2)???? 審批公司技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)，確保與公司戰(zhàn)略保持一致；
3)???? 審批重要的跨產(chǎn)品線技術(shù)投資，并根據(jù)需要跨產(chǎn)品線調(diào)配資源；
2.???? 產(chǎn)品線管理職責(zé)
1)???? 發(fā)起新的產(chǎn)品線；
2)???? 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線工作；
3)???? 指導(dǎo)各產(chǎn)品線確定愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和投資優(yōu)先級；
4)???? 審視、批準(zhǔn)和監(jiān)控各產(chǎn)品線的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃，確保各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃與客戶需求、公司戰(zhàn)略保持一致；
5)???? 根據(jù)成長性、盈利能力、資源可獲得性及風(fēng)險等因素，審批針對各產(chǎn)品線新的細(xì)分市場投資或撤資；
6)???? 管理和監(jiān)控各產(chǎn)品線新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新市場的投資組合，包含產(chǎn)品組合和新市場機(jī)會；審批各產(chǎn)品線新產(chǎn)品的引入、退出與過渡；
7)???? 審批預(yù)算與資源計劃，實現(xiàn)各產(chǎn)品線間的資源優(yōu)化配置；
3.???? 產(chǎn)品開發(fā)管理職責(zé)
1)???? 激勵和管理PDT的績效與行為；
2)???? 根據(jù)在決策評審點達(dá)成的一致意見，把各種資源分配給PDT；
3)???? 從運作決策制定的角度來看，IPMT在產(chǎn)品開發(fā)管理方面負(fù)責(zé)：
a)???? 項目任務(wù)書的審批
b)???? PDT的決策評審：繼續(xù)/終止/改向決策
c)????? 審批PDT計劃變更。
對于一些規(guī)模比較大，跨行業(yè)，產(chǎn)品線比較多的公司，除了公司級的IPMT，在產(chǎn)品線/事業(yè)部/子公司還可以設(shè)立產(chǎn)品線IPMT（PL-IPMT），負(fù)責(zé)根據(jù)公司總的戰(zhàn)略制定某個產(chǎn)品線的使命愿景、目標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品投資決策和評審，其構(gòu)成和職責(zé)可以參考公司級IPMT，同樣是一個高層跨部門組織。
IPMT是一個跨部門虛擬組織，成員來自各大職能部門高層，除了IPMT的業(yè)務(wù)，還有部門的大量工作，其承擔(dān)的IPMT職責(zé)不是“專職”，這要求有一個專職的秘書機(jī)構(gòu)來承擔(dān)日常事務(wù)。這個秘書機(jī)構(gòu)可能是戰(zhàn)略管理部門、市場部門、產(chǎn)品線管理部門或者研發(fā)管理部門。一般說來，公司級IPMT的秘書機(jī)構(gòu)由公司戰(zhàn)略管理部門和公司市場部門承擔(dān)比較好，產(chǎn)品線級別的IPMT由產(chǎn)品線市場部門或者產(chǎn)品線管理辦承擔(dān)比較好。秘書機(jī)構(gòu)的效率決定了IPMT的運作效率。
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二、IPD實施過程中IPMT運作常見問題
?????? IPD實施，除了確定試點項目，構(gòu)建PDT團(tuán)隊，還有一個重要工作是決策團(tuán)隊IPMT的建設(shè)。在實踐中，企業(yè)往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建設(shè)，導(dǎo)致IPD體系的運行出現(xiàn)很多問題，主要表現(xiàn)在：
1.???? 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)推動不利，甚至對IPD體系還存在懷疑
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡先不表態(tài)，或者表態(tài)不積極，而是先看看下面對新體系的執(zhí)行情況，比如是否符合企業(yè)的實際情況、是否取得成效，才決定支持的力度。在不是由公司最高領(lǐng)導(dǎo)主動發(fā)起的IPD項目中，這個現(xiàn)象最為明顯。體系在實施初期得不到高層足夠支持，非常容易導(dǎo)致實施失敗。
2.???? IPMT成員仍然認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是研發(fā)部門的事
如果各個職能部門的高層也有這樣的觀念，這樣的想法必然傳遞到各個職能部門中，成為IPD推行的障礙。IPD是一個跨部門的流程，只有流程中的各個角色完成流程賦予的工作，產(chǎn)品開發(fā)才能真正以市場為導(dǎo)向，取得成功。研發(fā)部門只承擔(dān)整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的一些角色。某些產(chǎn)品開發(fā)，比如針對不同細(xì)分市場進(jìn)行的“小修小改”型的產(chǎn)品開發(fā)，市場部門的客戶需求調(diào)研工作量甚至比研發(fā)部門的開發(fā)工作量更大；再比如降低成本的產(chǎn)品開發(fā)，采購部門的工作量也可能不亞于研發(fā)部門。
3.???? IPMT成員對IPMT的決策會議重視不夠。
主要表現(xiàn)在IPMT成員中，不提前熟悉會議議題和相關(guān)會議資料，無法提出建設(shè)性意見。除IPMT主任（一般在IPD推行前是產(chǎn)品開發(fā)決策主體）和研發(fā)主管以外的其他部門高層并沒有真正投入精力，往往是在會議進(jìn)行中才了解相關(guān)資料。很多在評審階段可以避免的問題遺留到后面，對開發(fā)工作造成影響。
除了以上提到的，還有一些其他問題，在本文的第四部分進(jìn)一步討論。
這些問題表明IPMT還沒有成為一個團(tuán)隊，也就是對所要做的事情的目的、方法認(rèn)識不足，還沒有從過去“產(chǎn)品開發(fā)是研發(fā)部門的事”的觀念轉(zhuǎn)變過來，對跨部門流程的含義還沒有真正理解。
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三、正確理解IPMT團(tuán)隊運作的核心
如何才能避免以上情況的發(fā)生呢？經(jīng)過若干項目的咨詢實踐，我們認(rèn)為首先要正確理解IPMT團(tuán)隊運作的核心。
IPMT的全稱是“集成組合管理團(tuán)隊”，其中“集成”和“組合”這兩個詞表達(dá)了IPMT團(tuán)隊的工作方式和工作內(nèi)容。正確理解了這兩個概念，也就把握了IPMT運作的核心思想。
1)???? “集成”
集成不是簡單地將各個部門領(lǐng)導(dǎo)召集在一起開會作決定，而是企業(yè)各種資源的有機(jī)結(jié)合。
集成首先表現(xiàn)在IPMT團(tuán)隊包括了各個專業(yè)部門/職能部門的最高領(lǐng)導(dǎo)，他們代表了各個職能領(lǐng)域。這樣一個團(tuán)隊在一起，可以解決有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的任何管理和決策問題。也就是說，這個團(tuán)隊解決不了的管理問題，肯定也成為研發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊的(PDT/TDT等)障礙。
集成還體現(xiàn)在高層團(tuán)隊相互之間要能夠配合和互補(bǔ)，必須做到“1+1>2”而不是相反。IPMT團(tuán)隊要表現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力，否則高層的沖突必然在下級表現(xiàn)出來，并損害研發(fā)團(tuán)隊的效率。
集成要求做決策時要綜合各方面的意見，考慮各種決策對象、決策因素之間的相互關(guān)系，發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢。
2)???? “組合”
“組合”體現(xiàn)在細(xì)分市場組合、投資組合、產(chǎn)品組合、競爭組合、資源組合等幾個方面。
l? 從客戶角度，組合是細(xì)分市場選擇
每個公司都服務(wù)于整個市場中的特定細(xì)分市場，對這些細(xì)分市場的選擇是產(chǎn)品規(guī)劃/投資組合的基礎(chǔ)。比如在手機(jī)終端行業(yè)，諾基亞選擇服務(wù)于高中低端各個層面客戶，然后在此基礎(chǔ)上面對不同細(xì)分市場定義產(chǎn)品，而宇龍和恒基偉業(yè)則選擇商務(wù)人士做為服務(wù)對象。
l? 從投資角度，組合是公司資源在各個產(chǎn)品線間的分配
IPMT就象銀行家，通過各種決策決定公司的資金投向。這要求IPMT成員有強(qiáng)烈的責(zé)任感，公司的未來在于今天如何選擇和投資。
l? 從產(chǎn)品角度講，組合是產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
IPMT管理的不是單一的產(chǎn)品，而是公司過去、現(xiàn)在和未來的各種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)主體。今天的產(chǎn)品是過去規(guī)劃的結(jié)果。比如，在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域，佳能遙遙領(lǐng)先和其早期長遠(yuǎn)的產(chǎn)品規(guī)劃不無關(guān)系，而柯達(dá)、柯尼卡和美能達(dá)等公司則錯失機(jī)會。柯達(dá)在新技術(shù)中迷失方向；柯尼卡和美能達(dá)則在合并為柯美后再被索尼收購，兩個昔日的巨人徹底消失在曾經(jīng)輝煌的領(lǐng)域。
l? 從競爭角度，組合是充分考慮競爭對手產(chǎn)品組合后的選擇
公司之間的競爭可以看做是細(xì)分市場組合之間和產(chǎn)品組合之間的競爭。在IPMT團(tuán)隊進(jìn)行決策的時候，要充分考慮對手的組合情況。比如油煙機(jī)行業(yè)，公司在設(shè)計自己的產(chǎn)品組合時就要充分考慮到在各個價位段上競爭對手產(chǎn)品的情況，如何哪個公司缺少某個價位段的產(chǎn)品或者與競爭對手相比明顯處于劣勢，就需要在組合中考慮這個因素，否則就會在競爭中處于劣勢。從方太、老板和帥康三家公司這幾年的競爭情況可以明顯看出這點。
l? 從資源角度看，組合是公司資源的優(yōu)化配置和使用
資源包括人力資源、市場信息資源、采購資源、生產(chǎn)資源、測試資源、服務(wù)支持資源、財務(wù)資源等等。在這些資源中，人力資源是最重要的資源。IPD體系要正常運作，需要各種資源的保障和相互之間的匹配，而不僅僅是研發(fā)資源。當(dāng)IPMT做出決策后，各個成員就要從自己部門角度為決策的實施保證資源，并協(xié)同作戰(zhàn)。資源之間不匹配，就會出現(xiàn)浪費，貽誤市場機(jī)會。
在咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多公司產(chǎn)品開發(fā)中的問題就出在公司內(nèi)部各種資源不匹配上。比如某公司針對某個細(xì)分市場和競爭對手的產(chǎn)品規(guī)劃了一款低檔定位的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品要求很低的原材料采購成本，而該公司采購部門的采購資源無法支撐，使得因采購原因而開發(fā)失敗。
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四、IPMT如何才能高效運作
在IPD實施初期，如何才能高效運作IPMT？下面是我們從咨詢實踐中得出的一些經(jīng)驗。
1.???? 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的全力支持
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心體系是否適合的問題，在引入體系階段前期（調(diào)研和體系設(shè)計階段）就應(yīng)當(dāng)徹底解決。在實施過程中，即便有各種各樣的問題，也不能對整個體系產(chǎn)生懷疑，而是要積極解決問題。
一旦IPD運行出現(xiàn)困難，比如跨部門之間合作，往往需要高層出面協(xié)調(diào)解決，而高層對體系的懷疑或猶豫不決無疑會加劇問題的困難程度。并且，也會打擊實施人員的信心，帶來更多的問題，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。
IBM在推行IPD的時候，時任CEO郭士納強(qiáng)調(diào)：“我們準(zhǔn)備按照IPD來經(jīng)營公司”。任正非也多次指出：“IPD關(guān)系到華為的生死存亡！”。
2.???? 不能急于求成
IPD好比一副長效藥，就企業(yè)存在的管理問題，期望IPD能“藥到病除”是非常危險的，這樣的出發(fā)點會讓試點工作不能一步步腳踏實地進(jìn)行，不利于體系全面推行。
任何管理變革產(chǎn)生效果都需要時間，當(dāng)涉及到公司整體流程和觀念變革時更加如此。同時，試點階段還要檢驗體系設(shè)計本身，所以在試點過程中除了要完成試點項目，還要時刻關(guān)注體系和流程本身的完善和優(yōu)化。
一般說來，新體系的運行，會導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)項目組做一些以前沒有認(rèn)真做的工作，或者遺漏的工作，或者一部分工作量用于以前沒有重視的知識積累，這些工作會導(dǎo)致研發(fā)周期加長。
所以，評價IPD項目給企業(yè)帶來的效果，不能太短期。在實施過程中，試點項目部分研發(fā)績效指標(biāo)可能下降，比如研發(fā)周期、問題解決周期等。實施階段的績效管理，要側(cè)重于考核跨部門團(tuán)隊合作、流程優(yōu)化、知識積累等“軟性指標(biāo)”。
3.???? 處理好新舊體系之間的關(guān)系
IPD體系實施一般采用先試點，再推廣的方式，這樣在新體系沒有覆蓋所有研發(fā)項目前，公司存在新舊兩套體系。
在不影響整體實施步驟前提下，舊體系也可以采用新體系的理念和方法，比如，產(chǎn)品開發(fā)如果沒有充分進(jìn)行市場調(diào)研，就可以在舊體系運行的項目中加大市場調(diào)研力度，并采用新體系的模板。在新體系運行過程中，也不能一下子拋棄所有老體系的東西，要和老體系進(jìn)行對比，對新體系進(jìn)行優(yōu)化。
IPMT成員一定要清楚明白兩套體系的運作規(guī)則，不能混淆。出現(xiàn)問題時，要看是哪個體系出了問題。
4.???? 構(gòu)建民主決策機(jī)制
IPMT所承擔(dān)的決策工作，以前往往都是由企業(yè)總經(jīng)理、研發(fā)主管或者市場主管承擔(dān)，IPD體系豐富了決策工作的參與角色，并對決策的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)定義。
IPMT不同于很多企業(yè)的“委員會”，這些“委員會”往往只承擔(dān)參謀角色，最后還是由個人拍板決定。IPMT會議也要避免IPMT主任一言堂，其他成員只是做參謀和附和，這樣的機(jī)制不是民主決策。只有經(jīng)過充分討論，對各種可能出現(xiàn)的問題有充分理解，決策質(zhì)量才會高，決策才能得到良好的執(zhí)行。
IPMT決策機(jī)制做為一種企業(yè)內(nèi)民主決策機(jī)制，表決時每個人的票都同等重要，出現(xiàn)平局時，由IPMT主任裁決。各成員在IPMT決策會議上要充分表達(dá)自己的意見，一旦形成決議，要不折不扣地執(zhí)行。
5.???? IPMT成員對IPD體系和流程要深刻理解
雖然IPMT成員一般都是IPD項目組成員，全程參與體系設(shè)計，但常常還是習(xí)慣將產(chǎn)品開發(fā)看成是研發(fā)部門的事，不會投入太多精力來研究和領(lǐng)會IPD體系的內(nèi)涵。
除了對IPD體系本身要理解，對于IPMT成員來說，同時還要建立流程和跨部門合作理念。國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能部門為主線來搭建組織結(jié)構(gòu)，很多企業(yè)還強(qiáng)調(diào)部門負(fù)責(zé)制來強(qiáng)化部門意識。IPD體系的推行，很多阻力就來自于這種狹隘的“部門負(fù)責(zé)制”。
6.???? 做好會議管理
IPMT的決策大多都通過會議的形式進(jìn)行。IPMT會議同時也是一個承諾會議和分工會議，在這個會議上，做出決策的同時，各個職能部門高層也做了資源承諾。會議結(jié)束后，各個職能部門高層要及時將工作安排下去，并敦促下屬按時完成，從而在整個公司保證工作目標(biāo)和工作節(jié)奏的一致。所以，會議管理非常重要，除了要遵循一般的會議管理規(guī)則外，還需要做好幾點：
1)???? 會議日歷
隨著IPD體系的運作，可以逐步將IPMT會議固定下來。
IPMT成員都是公司高層，事務(wù)非常繁忙，為便于管理，可以將會議類型和日程固定下來以日歷的形式給各個成員或其秘書，將其做為重要日常工作內(nèi)容之一。當(dāng)PDT等研發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊和其他部門有事務(wù)需要IPMT處理時，可以參照這些固定的日程來提交議題。IPMT的執(zhí)行機(jī)構(gòu)要做好議題收集和會議通知工作。
2)???? 會前充分準(zhǔn)備和溝通
IPMT會議是否湊效，還在于成員是否做足會前準(zhǔn)備工作。會議中每個議題決策時間有限，不可能在會議過程中各個成員才臨時閱讀相關(guān)材料。在每次會議前，IPMT秘書要提前3天到1周將會議相關(guān)資料發(fā)給IPMT成員，以便做好預(yù)審工作。IPMT成員除通過自己對決策事務(wù)的了解來判斷外，還要通過本部門的相關(guān)人員了解決策材料，比如PDT團(tuán)隊中的本功能領(lǐng)域代表，對材料有任何疑問，可以直接（也可以通過秘書機(jī)構(gòu)）和當(dāng)事人溝通，如果認(rèn)為資料不齊全，可以要求補(bǔ)充。如果認(rèn)為條件不成熟，也可以通過秘書機(jī)構(gòu)要求會議改期。
3)???? 會議跟蹤
會議結(jié)束后，IPMT秘書要將會議結(jié)果及時發(fā)布并進(jìn)行問題跟蹤。因為IPMT的承諾者都是公司高層，這要求給秘書機(jī)構(gòu)賦予足夠的權(quán)力，必要時要對IPMT成員進(jìn)行考核。
4)???? 授權(quán)
考慮到IPMT成員可能的時間沖突，一般說來，每個IPMT成員必須要有一個授權(quán)代表。如果臨時有事情，由授權(quán)代表參加會議。授權(quán)代表的意見等同于授權(quán)人。授權(quán)代表制度有利于IPMT的正常運作，并有利于高層接班人的培養(yǎng)。
IPMT決策會議的方法有一定的通用性。比如，漢捷一個客戶在IPD項目實施過程中充分體會到IPMT決策會議的高效后，將這套方法在全公司推廣，解決了困擾多年的會議效率低下頑癥