摘要：在咨詢實踐中，我們發現企業管理層應以什么方式介入產品開發過程是一個困擾企業的難題。IPD做為一種具有普遍實用性的研發模式，通過團隊運作的方式系統地解決了這個問題。但是在實際運行過程中，由于種種原因，高層管理團隊（IPMT）和產品開發團隊（PDT）之間的互動和溝通還是存在不少問題，本文在總結若干項目實施經驗基礎上，對這些問題進行深入分析并提出辦法。
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一、IPMT和PDT的關系
對于大多數企業，在IPD實施過程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊）和PDT（Product Development Team，產品開發團隊）是兩個最主要的跨部門團隊，一般說來也是在IPD體系建立過程中，最先要建立和建設的團隊。IPMT是跨部門決策團隊，由各個功能部門主管構成。PDT是產品開發跨部門團隊，由和產品開發相關的各個功能部門代表構成。兩個團隊的職責、運作中的問題等在我另外兩篇文章中有介紹和討論（參考1和參考2），本文不再贅述，只將IPMT、功能部門和PDT的關系簡單介紹如下：
1)?????IPMT通過項目任務書方式向PDT團隊下達開發任務，并在決策評審點進行決策（繼續/停止/重新調整方向），根據情況可增加臨時決策評審點；
2)?????PDT團隊在PDT經理領導下進行跨部門產品開發，向IPMT匯報并提供決策和過程信息；
3)?????IPMT有義務協調公司功能部門和其他資源解決PDT運作中遇到的技術和管理問題；
4)?????IPMT對PDT實施績效考核。
可用圖示簡單表示如下：
圖一 IPMT、功能部門和PDT的關系簡圖
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二、明確IPMT和PDT之間需要溝通的信息
???? IPMT和PDT之間的信息溝通非常重要，這些信息可以分為三類：
1.在IPMT組合管理過程中，與組合管理相關的決策信息；
2.在產品DCP決策過程中：
1)?????項目任務書和可衡量的項目目標
2)?????核心組成員，明確的授權
3)?????項目資金以及相關資源
4)?????供IPMT討論和決策的DCP交付件
3.在日常運作與支撐活動中：
1)????開發項目計劃和風險管理
2)????項目狀態定期報告
3)????需要匯報的項目問題，比如與其他PDT之間的沖突
4)????需要提請的項目變更
5)????核心組的考評，PDT的Metrics
6)????其他重要信息
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三、任命合格的PDT經理
在團隊運作中，團隊領導起著非常重要的作用，在PDT運作中也是如此。那么，IPMT應當選擇什么樣的人來擔任PDT的項目經理呢？在實踐中，我們發現IPD體系運行中，尤其在IPD體系推行初期，IPMT往往傾向于選擇技術最強或者技術最全面的人擔任PDT經理， 產生這個問題的原因在于：
1)?????對IPD模式下產品開發團隊特征理解不清。產品開發團隊的結構和工作目的完全不同于功能部門；
2)?????對PDT經理的角色職責及其所需的技能要求理解不清，還是以以功能部門經理的要求來衡量PDT經理。功能部門主管的職責是構建卓越的功能。
3)?????對IPD推行初期的艱巨性理解不夠，IPD體系下，開發團隊以一種和以前完全不同的方式進行工作，這要求PDT經理需要有很強的協調和資源整合能力，而這些不同于專業技術工作，需要特別的技能。
事實上，PDT是一個跨功能部門的重量級團隊，他們在PDT經理的帶領下，以一種跨功能部門方式工作，各成員在所有的產品決策中代表本功能部門作出決策。這要求PDT經理和核心組成員有較強的組織、協調和溝通能力。對PDT經理來講，還需要掌握必要的市場、財務等方面的知識，尤其具備相當的商業意識，PDT經理相當于是產品上市前的產品“小總經理”。
一味強調技術水平，按照技術能力高低選拔PDT經理并不一定利于團隊運作。PDT團隊中有系統工程師（SE）、各個功能部門代表，由他們來對整個系統和各種專項技術進行把關。在實踐中，PDT技術能力強而管理能力弱，往往反倒對項目運作不利，這樣的PDT經理往往越位進行過細的技術指導，影響功能代表的積極性，并且忽略管理者應當做的事。
?????在IPD推行的初期，為了保證推行效果，對PDT經理的要求一般為：
1)????主要來自研發與市場；
2)????崗位（職位）等級要有一定的要求；
3)????被任命前績效考評成績達到一定要求；
4)????有相當的管理經驗。
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四、給PDT充分授權
IPMT通過體系文件、項目任務書、合同等方式對PDT團隊進行了充分授權，就應當嚴格按照規范進行運作：一般情況下，IPMT主要在決策評審點介入，其余事務由交給PDT團隊處理。
但在實踐中，我們發現很多IPMT成員還是習慣于傳統的操作方式，直接對項目進行干預，尤其是一些級別較高的IPMT成員（IPMT成員往往是公司中高層領導）。這樣做有很多弊端：
l??破壞規則，不利于IPD體系的推行；
l??IPMT成員對很多細節并不清楚，微觀決策信息不足；
l??責任是培養人才的最好方式。授權后再干預，不利于強化責任和人才培養。
?????解決這個問題的關鍵是：
l??明確授權的范圍，比如計劃變更在多少范圍內PDT成員可以自行決策；
l??選擇公司非關鍵項目做為IPD試點，對IPD流程進行充分驗證。防止因為項目出現異常影響公司經營，給IPMT成員直接介入開發工作提供理由；
l??選拔有能力的員工擔任PDT項目經理。合格項目經理的條件上面已經討論過；
l??有的IPMT成員擔心失去項目控制權會降低部門或者個人地位。這要求各個IPMT成員要深入理解IPD體系，明確自己的管理職能。對適合作PDT經理的IPMT成員，也可以發揮所長擔任PDT經理。
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五、做好IPMT會議準備
IPMT職能的行使，以及與PDT之間的正式溝通對數情況下都是通過會議方式進行，所以會議的效率非常重要，在參考2的文章中對IPMT會議進行了討論，這里再重點討論一下會前準備，這個提高會議效率的關鍵。如果會議沒有好的準備，可能會有以下后果：
1)????會前沒仔細閱讀資料，會上無法決策，致使整個會議不完整（尤其決策質量受影響，每個IPMT成員代表一個部門）；
2)????沒有與PDT充分溝通，導致PDT不能事先準備，無法回答問題，使一個DCP會議延續為多個；
3)????太多問題事先沒有討論達成一致，尤其是密切相關部門之間，可能使決策會變成討論會或爭論會；
4)????對重要問題，沒有收集部門他人的意見，使得在會上無法代表部門而只能代表自己；
因此，IPMT成員會前一定要做好準備，準備內容包括：
1)????認真閱讀評審材料；
2)????與PDT溝通，了解產品開發進展情況，對照決相關文檔（比如決策評審標準）進行檢查，并在本功能部門內部達成一致。不同的DCP（概念、計劃等）要應用不同的檢查清單，因為不同的DCP所關注的重點不一樣；
3)????提出疑問請PDT解答或準備，并和本功能代表達成一致意見；
4)????對PDT中需要本部門決策的事項（如資源、進度等）進行充分準備；
5)????在項目任務書發布（Charter）/CDCP時，IPMT成員應事先填寫好決策表；
6)????全面了解產品線路標規劃和產品線業務計劃。
同時，PDT成員也要做好充分的會前準備，包括各種會議資料的準備，并準備回答IPMT成員的提問。如果準備不充分，IPMT成員在會前或者會中可以要求延期或者取消會議。
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六、理清PDT困難解決渠道
?????在實踐中，PDT的很多困難不能得到及時的解決，主要是因為：
1)????PDT不清楚匯報關系，有困難和問題不知找誰；
2)????IPMT成員沒有安排時間去了解和解決PDT的問題，沒有把幫助PDT解決困難和問題作為自己的責任；
3)????IPMT成員在不能解決PDT問題時，沒有及時在功能部門和產品線組織討論以尋求支持。
?????解決方案：
1)????在IPD推行初期，管理人員向PDT成員詳細介紹PDT組織結構的內在邏輯和匯報關系；
2)????各IPMT成員在本功能部門宣傳PDT的匯報關系，防止功能部門在PDT運作中不經過IPMT而直接向PDT發號施令；
3)????各IPMT成員要安排固定的時間與PDT成員溝通（注意：不是下指令），了解PDT進展和問題；
4)????IPMT成員在不能解決PDT的問題時，要及時組織功能部門或產品線討論決策，必要時要報更上一級解決（比如總經理）決策；
5)????PDT將自身不能解決的問題在IPMT會議上及時提出，會議中拿出解決方案，并在會后主動跟蹤結果；
6)????做好問題管理和變更管理；
7)????遇到PDT之間有沖突的問題時，召開IPMT臨時會議。
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在PDT內部，PDT經理要通過代表來完成相應功能領域的工作，功能領域內部的業務由功能領域代表帶回自己的部門進行處理。當遇到困難的時候，PDT經理首先協商功能部門主管解決，再通過IPMT會議解決。
所以，PDT經理在處理涉及職能部門問題的時候，盡量不要直接通過功能部門主管解決，而是首先和功能部門PDT代表協商，由代表解決或者代表把問題帶回到功能部門解決。
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另外，在IPD體系推行初期，往往有兩套體系運作。IPMT和PDT成員要清楚區分新舊兩套體系的運作規則，對兩套流程體系要深入研究和領會。對舊體系中的項目和IPD試點項目要用不同的管理理念和方法進行管理。舊體系中遇到的問題，盡量用新體系的思想和方法來解決，這樣才能為擴大IPD試點范圍打下基礎。IPD試點中遇到的問題，可以參考舊體系，但不能依賴。如果總是用舊體系的方法來解決IPD試點中遇到的困難，有回到老路上的風險。
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七、重視PDT績效考核
績效管理是IPMT必備的一項技能，做好PDT的績效管理是IPMT的一項重要工作，是PDT有效運作的保證。在IPD運行初期，IPMT往往過度關注產品決策和產品線的具體業務而忽略對PDT的評價、考核和激勵。
事實上，定期（比如：每季度和年終）對PDT進行考核是IPMT的重要責任之一，IPMT主任應從業務角度對PDT經理進行績效管理，同時IPMT成員應審視本功能部門PDT成員的績效管理過程，輔導PDT成員完成績效目標，通過溝通幫助其提升績效。
需要注意的是，在考核體系中要給予PDT經理考核PDT成員的權力，尤其是全職成員。
總之，IPMT在關注業務的同時，還要關注PDT團隊的績效考核。