最近一期《時代周刊》評選的全球最具創新能力的企業中，蘋果公司、Google、豐田名列前三甲，而IBM、Nokia、三星電子等公司也榜上有名。在國內，這些年也涌向了華為、中興、美的、海信、騰訊、百度、方太、邁瑞等一大批優秀的創新企業。這些企業在產品及技術創新中的實踐，無疑對廣大企業具有示范和借鑒作用。

　　矩領先企業的創新投資回報比落后企業高10倍以上

　　根據理特公司在2005年實施了全球卓越創新調研，全球各地各個行業超過800家企業參加了此次調研。參與調研的企業對研發的投入平均占銷售收入的4.5%，但是各行業對創新的投入和新產品占業務的比重有根本的差別。如下圖：

　　　　　　　　　　　　　　　　企研發活動的行業差異

　　盡管如此，各行業各地區的企業都認為創新是增加利潤、擴大規模的最重要手段，其重要程度超過了降低成本、擴大生產和通過并購實現擴張。
　　根據調研報告，所有的企業都很重視創新管理，但是領先的創新企業和落后的企業相比差距懸殊。
　　每個行業的企業按照創新水平分為四類，各占總數的25%。下圖顯示了各個主要行業中25%的領先企業和25%的落后企業在創新投資回報率上的差距。可見這個差距在各個行業都很高，普遍超過10倍。
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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　各行業創新投資回報率

優秀的創新企業的研發創新實踐

　　根據漢捷咨詢的總結，優秀的創新企業普遍采用以下研發創新實踐：

明確的產品戰略和組合管理

　　優秀的創新企業把產品創新作為業務發展和利潤增長的首要手段。他們根據企業整體戰略，提出宏大而具體的產品發展愿景，制定明確的產品戰略，確定產品創新的目標和定位。他們結合企業戰略、行業特點、競爭焦點和企業自身狀況，選擇重點突出的創新的目標，包括有效滿足客戶需求、降低產品成本、提高生產效率、創造新的客戶需求、開發細分市場的新型產品、縮短產品上市時間等。
　　突出的產品定位和與之聯系的品牌價值是這些企業成功的關鍵。不管是諾基亞的“科技以人為本”、沃爾沃的“為生命安全”，還是蘋果的“簡約風格”，在展現產品獨特魅力的同時，其品牌形象也深入人心。
　　優秀創新企業普遍采用產品線管理和組合管理，注重系統性的業務情報和技術情報分析，分產品線或業務單位對客戶需求、技術發展和產品功能進行展望和規劃，對研發投資進行有效的組合決策，避免失敗和錯誤的投資選擇。組合管理的方法可以從公司級別統一考慮投資，有助于避免各業務單位之間的重復投資。當進行組合管理時，需要了解公司總的資源能力。許多公司發現同時開展過多的項目會減少產出效率，對此進行規劃后就會有明顯的改進。從產品的生命周期上看，新產品推出時、老產品如果沒有及時退出市場，使得整個產品線處于低利潤、高維護成本的狀態。
　　組合管理可以幫助公司從更高的層次識別相互作用的產品。例如在Avaya公司，通過對可視化的網絡管理系統和網絡硬件的投資組合的綜合考慮，可以發現他們之間的相互關系以及如何搭配以達到更加理想的效果。
　　進行產品線的組合管理使公司前瞻性的探索并預研所需要的新技術，并集中資源投資該技術。雖然這種前瞻性的技術能夠為公司帶來意義深遠的競爭優勢，但是一般公司傾向于開展比較易于掌握的技術的投資。有效產品規劃可以及時發現該技術并盡快做出決定。組合管理還可以避免出現短期盈利項目擠掉具有長期意義項目的情況，當這種短視現象發生的時候往往創新就會受到負面影響。有效組合管理會設定投資于長期、高創新性項目的最小值，這樣就不會被短期的項目擠掉了。
通過創新的產品戰略重鑄輝煌
　　1997年，史蒂夫.喬布斯重新掌管已連續5個季度虧損的蘋果公司。為了擺脫經營困境，喬布斯制定了新的產品戰略，一方面，對削減原來的產品線，采用聚焦策略，將正在開發的15種產品削減為4種，避免開發低端的產品以滿足市場份額的要求；另一面，積極尋求向消費類電子領域擴張。
　　在新的產品戰略的引導下，蘋果公司首先選擇向數字音樂領域進軍，終于在2001年推出了個人數字音樂播放器iPOD。在iPOD推出后不到一年半，蘋果iTunes音樂店也于2003年4月份開張。蘋果通過改變音樂播放器的容量、色彩、尺寸，增加視頻、圖片、游戲、附件等功能，不斷豐富和完善iPOD產品線，加上iTunes的強力支持，使iPOD成為了改變產業規則的革命性的產品，也令蘋果電腦重新走向輝煌。

與客戶直接的接觸

　　優秀創新企業專注于客戶，強調與客戶直接接觸的重要性，尤其是產品開發人員與客戶的直接接觸。通過與客戶進行持續的接觸和交流，不僅能夠提高對顧客的理解和提高顧客的參與度，而且可以激發和產生新的產品創意。華為的研發人員在與中國移動營銷人員交流時，了解到相當多的潛在用戶（尤其是低收入群體）由于手機號碼辦理和銀行存折交費的麻煩而不用手機，于是設想了預付費的模式，以吸引這些潛在用戶購買手機。通過后續雙方共同的產品創新，“神州行”業務很快推向市場，成為中國移動業務的重要增長點。
　　與渠道和供應商進行緊密合作，越來越收到領先創新企業的重視。通過充分的渠道準備，可以加速上市盈利時間，而不是在需要的時候才慌忙準備。在開發團隊中直接加入客戶、渠道和供應商是一個有效的實踐，能夠對產品創新帶來明顯的促進作用。例如Motorola公司與渠道、供應商方面的合作伙伴共享產品路標規劃，就能夠從多方面對產品提出積極的意見，保證產品聚焦于用戶需求，以職能性的思維模式轉變為基于市場導向的思維模式。
通過了解“超級用戶”進行創新
　　為了開發一種新的抗菌包扎產品，3M從目標市場選擇了超級用戶（戰地外科醫生），從有相似性的市場中也選擇了超級用戶（化妝師），并對他們進行訪談。通過對這兩類用戶的了解，3M獲得了兩方面的知識：從戰地外科醫生那里了解到速度的重要性并認識到他們是如何提高速度的，而化妝師則介紹了如何將各種物質敷于皮膚的好辦法。3M藉此開發出一種全新的抗菌護理方法，并為其外科醫療部門設定了長期發展戰略。3M超級用戶項目的巨大成功再次說明了在創新流程中與客戶多交流接觸的重要性，只有這樣才能夠將客戶的知識融入到創新中，從而有效的滿足客戶需求。

激發創意的產生

　　優秀創新企業視創意為提升產品創新能力的關鍵杠桿，不遺余力地營造激發和產生創意的機制和氛圍，并采用結構化的方法對創意設計進行有效的管理。
　　是否具有豐富多彩的創意應該是衡量一家企業是否具有創新精神的關鍵因素。理特顧問公司的資深合伙人Richard Granger認為：“如果你走進一家公司，里面的員工熱情地跟你談論公司的未來有多美好，能夠滔滔不絕地談論他們一些令人興奮的新主意，那么你幾乎可以肯定，這是一家充滿著創新精神的公司。而另一些缺乏創新的公司，里面的人只會跟你談論現在，而非將來。”
　　Google公司采用獨特的創意創新模式，主要有以下幾個特點。第一，誰要有好的點子，可以直接把它做出來。第二，每個人除了正式項目之外，還有20％的時間做自己的東西，做培訓、做新的技術都可以。第三，平等民主。公司員工20％的時間不但可以做自己想做的項目，也可以參與別人的項目，大家一起做。第四，實時回饋。比如一個工程師想了一個新點子，大家投票，如果認為是好點子就可以把它做成一個雛形，放到網上試用，如果使用者覺得好就把它變成新產品。
創意引導領先的設計
　　方太公司自成立之初就把“設計領先”作為產品創新的基本原則之一，然而，領先的設計需要建立在好的創意之上。在主導產品吸油煙機的開發中，充分體現了創意對領先設計的引導作用。
　　作為后來者，方太開發第一代吸油機時，尋求工業設計上取得突破，一兩個月內，提出了100多個產品款式的創意，有很多根本不像油煙機。經過篩選，選擇了其中一款深形機，外觀上與當時通行的薄形機產品差異非常大，但能有效解決拆洗不方便的問題。這一“出奇兵”的結果，幾乎引發了中國油煙機行業的一場改型風。
　　方太“鼎后”系列油煙機在外觀上借鑒了豪華轎車的前端輪廓，是當時業內最高端的產品，為方太的年銷售額貢獻將近20%，不愧為“油煙機中的皇后”。
　　方太在2000年左右推出過一款“銀家三系”，把油煙機、灶具和嵌入式消毒柜三件產品設計成一個系列進行推廣。當時的主要出發點就是將材質和顏色統一起來的創意，“好像人穿衣服一樣，讓廚房電器也能配套”。?
　　 灶具組工程師徐慧家里也在使用“銀家三系”這套產品。有一天，和旁邊油煙機組的同事聊天時，她抱怨說自己炒菜總是等到油煙很大的時候，才想起打開油煙機。她說：“灶具和油煙機的開關能夠同步就好了。銀家三系在工藝造型上已經做到了配套，那么在功能上是不是也可以有一些相互聯系？”大家一聽都很興奮，在研發總監的支持下，徐慧和油煙機組的同事成立了一個小組，用無線射頻技術實現了兩種產品的同步