現作為國內自主創新，尤其是產品和技術創新的標志性企業，華為值得國內企業借鑒的經驗是多方面的，但如果一定要總結為一條的話，那就是——實事求是的自主創新。最近，華為任正非總裁的一個講話以“實事求是的科研方向和二十年的艱苦奮斗”為題，也說明了這一點。

　　華為從最開始沒有自己的產品和技術，后來自己開發產品和技術，到現在能夠提供具有國際水準的全線通信產品，擁有一萬多項專利，經歷了十八年的艱苦努力，其中的經驗和教訓數不勝數。根據本人在華為近九年的工作經驗，我提出三點歸納：一個導向——始終堅持以市場為導向；二個平臺——產品／技術平臺和研發管理平臺；一個機制——研發人員的動力機制。以下稍作展開：

一、?始終堅持以市場為導向

　　華為是在激烈的市場競爭中創業和成長的，作為早期的創業者和公司最高層，具有強烈的市場導向意識是很自然的。問題是在企業規模不斷擴大、部門職能劃分越來越細的情況下，如何讓研發人員還能夠堅持市場導向？華為的做法是讓研發人員直接面向市場，直接對產品的市場成功負責，而不僅是對開發成果負責，并且從流程運作和考核機制上來保障這種導向。另外，針對國內研發人員普遍存在的重技術，輕管理，輕市場、缺乏商品化意識、缺乏成本意識等問題（華為內部稱之為“幼稚病”）。華為特別注重對研發人員進行思想改造，強調研發人員要市場導向、業務導向，要成為“技術商人”。在97年，華為甚至在研發系統搞了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運動，對研發人員乃至其他部門的員工帶來極大震動。

二、?打造產品/技術平臺和研發管理平臺

　　“小公司靠創意，大公司靠平臺”，這是華為任總對企業如何做大的見解，所以華為一直非常重視平臺建設。對產品創新而言，關鍵就是搞好產品平臺和技術平臺以及研發管理平臺。華為現在的產品成千上萬，但都源于一個“母親”——那就是CC08數字交換平臺，這樣使得每個“家族”（產品線/產品系列）和“兒子”（具體的產品）都能夠繼承“母親”的優良傳統，從“母親”那里吸收營養，容易盡快成長，而且各“家族”和“兒子”之間能夠相互幫助、相互借鑒、相互提高，而不是相互打架，相互拆臺。形成這種公司大平臺支撐產品線平臺，產品線平臺支撐具體的產品開發的局面不是偶然的。

　　首先，華為在思想上非常重視平臺化和重用思想。其次，在組織和流程上采用相對集中的產品線模式而不是相對分權的事業部模式，產品路標規劃和產品開發流程中注重平臺構造和技術共享，并建立了中央總體技術部門和產品線的技術管理部門，負責平臺的整理、規劃和管理，最后，這與華為一貫堅持集團奮斗、團隊協作的企業文化也是密不可分的。

　　產品平臺的背后就是技術平臺，尤其是核心技術。《華為基本法》明確指出：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，開放合作、獨立自主地發展領先的核心技術體系。這句話其實道出了華為在核心技術發展方面的戰略思路。確實，在核心技術方面，國內企業必須承認自己是追趕者，必須承認西方企業通過幾十年甚至上百年的積累，在科學技術方面已經遠遠領先于我們。華為也不例外，所以實事求是的做法就是抱著開放合作的態度，虛心向別人學習，不是從零開始，而是站在巨人的肩膀上，更多的通過引進、消化、吸收的方法，然后進行再創新和集成創新，發展自主的專利技術體系。

　　在研發管理平臺的建設方面，華為堅持不折不扣地學習西方先進的、成熟的研發管理模式和體系。從98年開始，華為花了五年時間、數千萬美元從IBM公司引進并實施了IPD（集成產品開發）體系，使得華為在較短的時間內就打造了具有國際水準的研發管理平臺，大大提高了產品開發能力。

三、?構建研發人員的動力機制

　　在動力機制方面，研發人員首要關注的是個人的發展和工作本身的吸引力。《華為基本法》明確指出：華為價值分配形式是，機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利、以及其他人事待遇。只要你肯干又有潛力，華為提供給每個研發人員充分的發展機會和發展空間。華為強調向各級研發人員下達挑戰性的目標和任務，同時每個開發項目組會得到充分的授權，開發部門的領導主要是把握方向，不會過細干預項目開發工作。尤其當產品開發的目標是定位在趕上國外先進水平時，研發人員會信心十足，而且喚發出一種民族的自信和自強。

　　高績效的企業文化和良好的工作氛圍是華為研發人員動力機制的另一源泉。為了早日實現產品的創新突破，縮短與國外通信巨頭的差距，華為必須堅持艱苦奮斗的精神，研發人員的工作壓力是很大的，工作時間也是比較長的。“床墊文化”被認為是華為研發精神的集中體現和象征，早期的研發人員甚至提出過“干到晚上十點鐘不叫加班”的口號。盡管現在的研發人員的負荷與原來相比已經大為降低了，但加班還是常有的事。同時華為努力營造的較為寬松的環境和團隊協作的氛圍，令研發人員心情舒暢，集中精力投入工作。
研發工作是華為的核心活動，又是創造性勞動，在待遇水平向研發人員傾斜是華為一直堅持的薪酬政策。根據職位職責和勝任能力定工資，根據業績定獎金，根據潛力定股權，是華為在報酬機制上的具體做法。在研發人員的評價上，兼顧過程和結果，既要關注過程中的交付，又要與產品市場成功與否直接相關，但又不絕對，因為有些是由于公司決策造成的，開發人員所付出的努力還是應得到承認。同時，華為也清醒認識到在評價和薪酬方面要做到絕對的公平是不現實的，更多的要通過程序的公正來保障結果的公平，或者說保障研發人員對結果的公平感。

　　另外，華為非常重視各種精神方面的認可、鼓勵和獎勵。比如，研發主管通過各種方式對員工良好的表現和進步進行認可和表揚，根據評比的獎牌和獎杯，結合企業文化的各種榮譽獎（如創新獎、協作獎、攻關獎等），公開的表彰，等等。

　　總之，正如華為指出：“中國并不缺乏創新的種子，缺乏的往往是創新的土壤”。華為的經驗告訴我們：只要本著實事求是的原則，以市場為基礎，以平臺為支撐，以動力為保障，培植創新的沃土，創新的大樹就一定能夠長成。