面對21世紀紛繁復雜的商業環境，中國企業的老總們越來越認識到高效研發體系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研發體系，總裁們在理念、原則和思路上存在很多不系統、認識模糊，甚至不正確的地方，對研發體系和方法的缺乏全面、準確的了解和把握。比如，很多企業高層認為研發就是研發部門的事情，而沒有把研發當作是企業的整體運作；對產品成功片面強調技術和人才的重要性，而忽視研發管理體系的長期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的產品戰略及規劃；只關注最終產品的開發，不重視甚至不了解產品平臺開發；技術開發與產品開發混為一談，兩者沒有實現分離；等等。

　　當然，絕大多數的老總長期在商場上打拼，積累了豐富的商戰經驗，對產品的行業和市場環境具有深入的了解，尤其很多老總是搞研發出身的，對產品和技術也了如指掌。然而，時過境遷，過去的經驗和認識并不是未來成功的有效向導。隨著市場、競爭和技術環境的劇烈變化，企業如何建立適應現代商業環境的研發模式，無疑是總裁們面臨的巨大挑戰。據漢捷的觀察，在中國估計有90%以上的企業總裁并不真正懂得現代的組織化、流程化和團隊化的研發管理模式和方法。

　　所以，打造高效的研發體系，要從一把手開始。

　　那么，一把手應該怎么做？

　　首先，一把手必須帶頭學習和把握現代研發理念、模式和方法，了解企業研發管理的現狀及存在的問題，確定研發管理體系改進的方向和目標。在筆者與企業總裁們討論研發方面的問題時，很多總裁往往只是一味抱怨研發效率低，產品開發進度總是滯后，質量問題不斷，等等，然后再懷念一番自己當年如何帶領一班人搞產品的輝煌經歷，談到如何解決問題，無非是要求研發部門如何學習先進的研發管理方法和工具（往往還會特別強調一下研發項目管理的方法），如何去監控研發人員的各項工作。殊不知，首先需要，也是最需要更新理念和學習研發管理的往往是一把手自己。

　　談到這一點，也許很多總裁們會不服：如果說我不懂研發管理，那么公司產品和技術為何有今天的成就呢？誠然，在企業創業和初期發展的過程中，一把手直接推動了企業的成功。但是初期的成功更多是靠創業者和員工的拼命努力和聰明才智，尤其是一把手的智慧（包括直覺），將來，企業要進一步成長，要做強做大，必須超越過去“游擊隊式”的運作方式，建立“正規軍”的運作模式。在研發方面，需要建立組織化的、團隊化的研發管理體系。而體系的精髓和靈魂是理念和原則，試想：如果一把手對現代研發管理的理念和原則都不了解，或者僅停留在“市場導向”、“質量至上”等這些抽象甚至模糊的認識，那么，企業的研發工作怎么會有正確的指導思想呢？企業研發體系怎么會有靈魂呢？另一方面，現代研發管理體系非常關鍵的一點跨部門的一體化運作，或者稱跨部門協同，這種跨部門的運作光靠研發負責人的努力是不夠的，其實在職能化特征比較明顯的企業，研發負責人（包括研發副總）往往也不愿意去推動跨部門的協同，因為結果一般是吃力不討好。所以，一把手需要責無旁代地承擔起這一艱巨的任務，當然，他先得理解跨部門協同的概念，特別是如何才能推動跨部門運作。

　　筆者多年來一直在講授“如何打造高效研發體系”和“集成產品開發（IPD）”的課程，這兩門課程是專門為企業中高層開設的研發管理方面的高端和整體性課程。遺憾的是我在很多企業講授這兩門課程時，大多數企業的一把手不會參加。而課程一結束時，研發主管們就會向我嘆氣：如果我們總裁能夠參加課程就好了，只要他通了，后面的事情就好辦了。

　　我們經常對華為推行IPD的效果津津樂道。華為為什么從98年初就開始推IPD？為什么推IPD會那么徹底？說起來，也是機緣巧合，97年圣誕節華為總裁任正非訪問IBM公司，當時IBM的一位副總裁給任總一行講了一天IBM如何推行IPD。后來，任總回憶當時的情形：“我身體不好，但一天聽下來，覺得津津有味，一點都不覺得累”。從IBM考察回來后，華為立即行動，推行IPD。在IBM，時任CEO郭士納強調：“我們準備按照IPD來經營公司”。任正非也多次指出：“IPD關系到華為的生死存亡！”可見，正是因為華為一把手率先理解了象IPD這樣的現代研發管理理念和模式，才使得華為在國內率先引進和實施IPD，并不折不扣地推行，通過多年的努力，建立了具有國際水準的研發體系。

　　在打造高效研發體系的過程中，一把手要做什么？具體來說，需要扮演好五個方面的角色：

一、?宣貫研發理念和原則

　　通過學習和思考，一把手理解了先進的研發管理思想和模式，進而可以在研發部門或者第三方咨詢機構的幫助下，提煉和整理為公司的研發理念和研發管理原則，并通過多種形式在公司宣傳和貫徹，給企業的研發工作和研發體系建設提供思想和原則指導。

二、?制定產品戰略及規劃

　　首先，一把手需要為公司確定產品戰略愿景，其次，明確產品發展領域，制定產品平臺戰略，然后，指導相關部門（主要是市場部門和研發部門）制定產品線戰略、規劃及路標，并組織認證、審批。

三、?做出及時、有效的研發決策

　　一把手需要負責組織立項決策和在產品開發過程中的決策評審。在IPD體系中，立項決策體現為審批并下發項目任務書（Charter），正式啟動研發項目。在產品研發過程中的決策評審，需要由一把手領導一個跨部門的高層團隊，確保及時做出有效的投資決策，即項目是繼續下去，還是終止，或是改變方向，對決定要繼續下去的項目，高層團隊需要對項目團隊授權并承諾項目所需要的資源，以有效推動項目團隊的跨部門運作。當然，當企業規模較大或者項目很多的情況下，這種決策也可以分層或者授權進行。

四、?推動研發體系的建設和優化

　　盡管一把手不需要親自參與研發體系建設的細節工作，如流程和模板的設計，但研發體系的管理原則、管理模式和基本架構是需要他參與確定的。另外，他需要推動研發體系的實施和優化，表達建立高效研發體系的決心和信心，對實施過程進行必要的監控，及時掃除推行過程中的重大障礙。

五、?選拔并激勵研發人員

　　當然，主管研發的高層和研發主管們需要擔負起選拔并激勵研發人員的責任，但是一把手在這方面的作用也至關重要。正如，韋爾奇指出：CEO首先是人事經理，一把手在吸引和選拔企業關鍵的研發人員方面需要投入必要的精力和時間。從激勵的角度看，研發人員非常看重公司是否真正重視和關注他們，公司最高層是否理解他們的工作。如果一把手扮演好了前面四個角色，即具有先進的研發思想、制定了前瞻性的產品規劃、做出了良好的決策、理解開發過程，他無疑會真正贏得研發人員的尊重和信任。在這一前提下，一把手展現的公司產品和研發人員的發展前景才有說服力和吸引力，輔之以必要的激勵政策和措施，研發團隊的激情將得以煥發。