讓我們從金庸的武俠巨著《笑傲江湖》中一個片斷談起：

　　 田伯光說道：“令狐兄，咱們已斗了一日一夜，再斗下去，你終究是斗我不過的，雖有你風太師叔不斷指點，終歸無用。你還是乖乖的隨我下山去罷。”（與業界標竿相比，令狐沖的初始水平還有不小差距）
令狐沖正要答話，忽聽得身后有人冷冷的道：“倘若我當真指點幾招，難道還收拾不下你這小子？”（超級、資深、金牌顧問風清揚出場了）

　　老者搖頭嘆道：“實在也太不成器！我來教你。你先使一招白虹貫日，跟著便使...”（首次指點，且看效果如何）

　　田伯光不等令狐沖抽劍，放脫單刀，......令狐沖登時為之窒息，長劍也即脫手。（明師指點，雖有長進，但還是難逃一敗）

　　“你將這華山派的三四十招融合貫通，設想如何一氣呵成，然后全部將它忘了，忘的干干凈凈，一招也不可留在心中，去和田伯光打。”（第二次指點，好像和第一次有點不同，有難度啦）

　　田伯光仰頭看劍，砰的一聲，鼻子已重重吃了一拳，登時鼻血長流。（終于有效果啦）

　　狐沖又施故技，對田伯光的快刀并不拆解，自此以巧招刺他，不料田伯光這次出手甚狠，刷刷兩刀，令狐沖又驚又痛，劍法散亂，數招后便給田伯光踢倒。（咋又不靈了？顧問說的不管用！）

　　風清揚道：“好在天色已晚，你約他明晨再戰。今晚你不要睡，咱們窮一晚之力，我教你三招劍法。”（看來得教點真功夫才能夠把項目搞定）

　　又斗一會，田伯光刀法見快，令狐沖暗叫：“糟糕，新學的劍法竟然完全用不上，太師叔一定在罵我蠢材”，再拆數招，額頭汗水已經涔涔而下。（如果顧問認為客戶是蠢材，首先他自己就是蠢材！問題是業界最佳的解決方案“獨孤九劍”真的管用嗎？）

　　令狐沖在后洞繼續學劍，獨孤式第三劍的種種變化已經盡數學全。風清揚道：“今日倘若仍然打他不過也不要緊。再學一日一晚，無論如何，明日必勝。”（果然是金牌顧問，自信心超強，但是真有效果還是虛張聲勢？）

　　令狐沖對單刀的種種變化已經了然于胸，將其逼到生死邊緣。（初有成效——道路是曲折的，前途是光明的）

　　風清揚微笑道：“上乘劍術，上乘劍術，還差的遠呢。”（革命尚未成功，同志仍須努力——持續優化，方可獨孤求敗！）

　　我之所以欣賞金庸先生的武俠小說，主要原因是為我們描述了一個相對“真實可信” 的武俠世界。上面這一段就是對令狐沖學藝過程的精彩描述，寫得一波三折、跌宕起伏。

　　不過小說終歸是小說，回到現實中，一項業務和技術的提升卻是更加困難的。快速有效的提升企業研發水平，為企業的發展提供充分的動力，甚至成為企業領先的核心競爭力，是目前許多中國企業的迫切要求。獲得提升至少需要兩個必要條件，就是方法和實踐。正確恰當的方法或者途徑可以使得技能提升的過程少走彎路、事半功倍，例如目前比較流行的IPD（集成產品開發）模式、CMMI、6西格瑪、PMBOK（項目管理知識體系）等等，這些均為成熟的管理（相關于產品開發領域）模式，已經為業界很多優秀公司采用并證明為行之有效，如果沒有這些成熟的管理模式，可以想象我們會在黑暗中進行更長時間的艱辛摸索；但是好的途徑卻無法代替長期的努力和積累，僅僅理解上述方法并且也有實施的欲望，期望一蹴而就、達到立竿見影的效果，確是不現實的。這就好比有人喜歡李小龍的功夫，假設現在忽然得到了李小龍練功的方法，就按照其法練習，但是卻不能指望明天就可以成為另一個李小龍。

　　在歷經了若干研發管理咨詢項目后，我感到很多企業（尤其是研發管理者）會有或多或少的樂觀認識——期望通過咨詢很快獲得明顯的效果，否則就會認為目前推行的方法無效而去嘗試另一種的方法。一種方法是否有效，是從實踐了該方法的項目結果中獲悉的，CMM/CMMI在正式評估時評估師會審查實施新體系的若干有代表性的項目去判斷是否達到某一級別，而不是僅僅看看定義的過程文檔，所以其過程改進時間長得甚至超過兩年（畢竟需要研發項目完整的驗證已經定義好的過程，還有某些公司迫切需要為了應付評估而補文檔的時間）。

　　那么一個企業研發水平的提升，為什么需要“超過想象”的時間才會獲得效果？是否會存在什么訣竅使我們幾乎不付出任何代價就可以在短期內獲得預期的收益呢？為了回答上述問題，我們可以根據企業研發管理的特點，從幾個要素來進行分析，盡管這些要素是零散的，但是足以管中窺豹，了解全貌。

　　文化和組織。研發管理體系的變革，無論采取疾風暴雨的激進方式，還是“潤無細無聲”借以潛移默化，終究是要對公司文化、組織結構進行相當的調整。當遭遇變革帶來的不確定性時，許多人會由于自己影響力、控制力的改變、專業技術的喪失、需要學習新的技能等原因而對變革產生觀望或者抵觸的態度。為了獲得大家由衷認同并參與到變革中來，需要進行大量的宣灌學習、組織動員，輔以必要的績效激勵措施。此外，我們在構建一支研發團隊時不單是追求團隊的組成多么全面、具備多么高端的技術、甚至為數多么眾多，最重要的是這支團隊的工作效率——從組建初期的好奇、發展為矛盾和懷疑、再到規范化和相互信賴、融為一體，最終發揮出團隊作戰的巨大能力，必然需要一個長期磨合的過程，這是產品研發活動的特征所決定的，有別于簡單重復的體力勞動。

　　技術/技能。運作良好的研發管理體系可以不斷促使研發人員提高技術水平，使“不同的人做好同樣的事情”，避免產品研發過分依賴少數骨干。提升技能的途徑主要是進行有計劃有針對性的培訓和學習，對以往的經驗教訓進行總結并對未來的工作提供借鑒，這種培訓和共享機制從建立到發揮其作用，同樣需要一段時間。我發現有的公司盡管建立了相關制度，很短時間的積累無法起到真正的效果，結果是這些做法被看成無效而廢止了。

　　平臺。為了滿足服務于不同需求的客戶，一個公司往往不可能憑借一款產品包打天下，而是有選擇的推出一系列的產品。從頭開發每款產品無疑是低效和浪費的，很自然會想到通過重用來解決這個問題。最高層次的重用就是平臺化開發，即建立包括通用技術要素、整體架構在內的產品平臺，進而由此疊加不同的功能特征，形成最終的產品。想從平臺化開發中獲得最大的收益，關鍵是平臺的定位，即被建立的平臺適用范圍是什么，可以支撐哪些產品。我們不難體會其實質還是產品規劃、把握行業發展趨勢、確定產品需求等活動做的是否到位。很多公司是從做單獨的項目發展起來的，開發立項依賴于總經理，并不具備同時熟悉市場和研發的均衡人才，缺乏稱職的市場管理團隊和工具方法，即使設立了專門人員負責，往往由于基礎薄弱而在短期無法輸出有效的產品需求和產品規劃，可以想象其平臺或者過于“全面”，其開發周期過長而影響產品開發；或者過于“簡陋”，具體產品的開發工作量依然很大；甚至平臺規劃偏離市場需求，平臺成了產品開發的擺設。把握市場需求及其變化是產品開發成功中永恒的話題，希望擊中“移動靶”，并非朝夕可以達到。

　　數據積累。“沒有度量就沒有管理”，盡管有些絕對，但是也道出了度量數據對管理的重要意義，我們可以從收集和統計的數據中準確發現研發體系的基礎能力、薄弱環節、改進效果。由于研發項目周期的實際情況，項目數據的收集也需要較長的周期，并且樣本達到一定數量時的分析才有意義，令人遺憾的是常常即使最初步的信息收集活動也難以很好落實，更談不到統計分析了。期望管理水平達到“量化”這個級別，顯然不象“僅僅通過了CMMI 四級”那么輕松。

　　監督和持續改進。無論多么先進的管理模式，缺乏有效監督，執行中都會漸漸走樣，最終回到原來的模式上來。質量保證（QA）人員，很重要的職責就是對研發體系的運行狀態進行客觀的監督和審計，防止執行者（包括公司相關領導）的惰性和“例外”情況影響執行力度，其職責就要求質量保證人員既懂業務又懂流程，否則難以勝任，隔靴搔癢的監督缺乏說服力也不會有效果，而合格的質量保證人員需要長期的培養。此外，理想的流程體系是有彈性的、既不限制研發的創新力、又可以防止過于凌亂的問題，相對于不斷推陳出新的產品，更要與時俱進，這就要求流程管理人員不斷收集改進建議和暴露問題，去推動流程的優化工作。既然開發流程的質量對產品的質量具有很大的決定意義，這就決定了流程優化的長期性——事實上，我還沒有見到過那種理想中的流程，先進到使用了超過三年時間而不需要做任何修改，除非把沒有真正獲得執行的流程當成流程。

　　信息化。適當的IT系統來支撐產品開發，無疑會極大的提升效率和質量。既然流程需要持續優化改進，IT系統也就需要隨之進行必要的調整。

　　從上面的分析可以看到，提升研發水平，首先就是選擇一套優秀的管理模式，充分理解其內涵，然后就是長期實踐，如果說存在什么訣竅的話，那就是貫徹的決心和力度。盡管結論有些令人沮喪，但是至少指出了一條切實可行的途徑，前途充滿希望。以韓國的三星公司為例，從默默無聞（早期三星在機場內運送行李的小推車上打廣