1. 前言

　　很久以前讀了《銀湖計(jì)劃》，留下的印象是它講述了從1986年開(kāi)始，IBM一個(gè)不受關(guān)注的部門——羅徹斯特產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室，在一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)湯姆.傅雷（羅徹斯特產(chǎn)品開(kāi)發(fā)試驗(yàn)室主任，銀湖計(jì)劃的推動(dòng)者）的帶領(lǐng)之下，在“一片玉米地”中創(chuàng)造了一個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品史上的奇跡——AS/400小型機(jī)。它不但是一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的奇跡——1000余人的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，只用了當(dāng)時(shí)業(yè)界普遍的開(kāi)發(fā)周期4年的一半的時(shí)間，開(kāi)發(fā)出了3倍于普通規(guī)模的系統(tǒng)，代碼行達(dá)到700萬(wàn)行；更創(chuàng)造了一個(gè)銷售的奇跡——毫不夸張地說(shuō)，如果不算IBM公司本身，如果羅徹斯特產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室是一個(gè)獨(dú)立的計(jì)算機(jī)公司，那么它當(dāng)時(shí)就是全世界第二大計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商！

　　銀湖計(jì)劃中使用了各種管理手段和開(kāi)發(fā)方法，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，它真正以市場(chǎng)為導(dǎo)向---細(xì)分市場(chǎng)，選擇合適的市場(chǎng)區(qū)間定位自己的的產(chǎn)品打破了IBM的“大型機(jī)情結(jié)”，準(zhǔn)確定位小型機(jī)用戶的需求。采用跨部門（Cross-function）團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開(kāi)發(fā)---市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、軟件、硬件、服務(wù)等人員的組合，利用各個(gè)部門獨(dú)有的對(duì)問(wèn)題的洞察和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行跨部門的協(xié)作。與供應(yīng)商、分銷商、客戶以及其他外部人員結(jié)成伙伴關(guān)系---獲取并利用別人的特長(zhǎng)能夠更好地節(jié)約時(shí)間和資源。并行開(kāi)發(fā)---顯著縮短開(kāi)發(fā)周期，使得AS/400得以在全球27個(gè)國(guó)家地區(qū)同步上市。

　　或許正是這些發(fā)生在80年代中后期的管理實(shí)踐，為90年代在危機(jī)中走馬上任的CEO郭士納提供了勇于嘗試集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，本文并不打算詳細(xì)講述這些大家已經(jīng)耳熟能詳?shù)墓适录?xì)節(jié)，也不再贅述IPD能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的價(jià)值。有趣的是，我發(fā)現(xiàn)銀湖計(jì)劃的成功其實(shí)更能夠反映出“變革的力量”，正因?yàn)闇?傅雷在銀湖計(jì)劃中有意無(wú)意地實(shí)踐著“變革管理的八步法”，才導(dǎo)致了這場(chǎng)戰(zhàn)役的成功。

2. 變革管理的八步法

　　變革管理大師約翰科特最早在1994年為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰稿“領(lǐng)導(dǎo)變革：為什么變革都以失敗告終”時(shí)，提出了“變革管理的八步法”。無(wú)數(shù)企業(yè)家、經(jīng)理人在讀過(guò)文章之后認(rèn)為，它仿佛一盞明燈，指引著企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)制、重組、戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)文化重塑，以及提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等。

　　這八個(gè)步驟，每一個(gè)都對(duì)應(yīng)于一種導(dǎo)致企業(yè)變革失敗的基本錯(cuò)誤。這八個(gè)步驟是：增強(qiáng)緊迫感、組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、確立變革愿景、有效溝通愿景、確定原則并授權(quán)行動(dòng)、制造短期成效、不要放松、鞏固變革成果。科特還發(fā)現(xiàn)，任何成功的變革，無(wú)論規(guī)模大小（注意，不是企業(yè)規(guī)模的大小，而是變革的規(guī)模大小），都要按照這八個(gè)步驟?執(zhí)行。盡管人們可能常常同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)步驟，但如果省略任何一個(gè)步驟，或在沒(méi)有打好基礎(chǔ)的情況下就進(jìn)行后面的步驟的話，那幾乎是不可避免地會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題①。

　　在我看來(lái)，銀湖計(jì)劃的成功正是得益于湯姆.傅雷使用了變革管理的八步法，才能夠在缺少天時(shí)、地利、人和的情況下取得當(dāng)時(shí)的輝煌。由于銀湖計(jì)劃在先-1986年，而八步法在后-1994年，所以無(wú)法說(shuō)明傅雷是借鑒了變革管理大師的經(jīng)驗(yàn)，但我認(rèn)為傅雷至少是下意識(shí)地實(shí)踐了這些步驟。讓我們一同來(lái)看一看銀湖計(jì)劃的變革管理是如何進(jìn)行的。

　　1) 增強(qiáng)緊迫感

　　增強(qiáng)緊迫感包括兩個(gè)主要活動(dòng)：審視市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀；確定并討論當(dāng)前危機(jī)、潛在危機(jī)或主要機(jī)會(huì)②。

　　上世紀(jì)70年代末期，IBM號(hào)稱占領(lǐng)了全球小型機(jī)市場(chǎng)的1/3份額，而到了85年，市場(chǎng)份額只有可憐的一位數(shù)了③。當(dāng)時(shí)，小型機(jī)市場(chǎng)發(fā)生了爆炸性的成長(zhǎng)，各種公司紛紛涌入，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，其中不乏全球著名的公司，惠普、DEC、王安試驗(yàn)室、日本的富士通等等，他們瘋狂地掠奪IBM小型機(jī)的市場(chǎng)份額。這就是當(dāng)時(shí)IBM小型機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況。對(duì)于羅徹斯特實(shí)驗(yàn)室而言，市場(chǎng)份額被逐漸蠶食，幾個(gè)主要產(chǎn)品的生命即將走到盡頭，危機(jī)重重。但危機(jī)中蘊(yùn)含的商機(jī)就是要開(kāi)發(fā)一種新機(jī)器---不但要整合過(guò)去IBM最優(yōu)秀的機(jī)型的特型，還要保證新舊機(jī)器之間的兼容性，這就是銀湖計(jì)劃。這無(wú)疑是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。過(guò)去IBM為此曾經(jīng)嘗試過(guò)Fort Knox項(xiàng)目，但在投入了幾百萬(wàn)小時(shí)和幾億美元后，該機(jī)器的開(kāi)發(fā)由于注定的高價(jià)格而被公司砍掉了。可是，銀湖計(jì)劃是羅徹斯特當(dāng)時(shí)的唯一希望。

　　傅雷走馬上任后的第一個(gè)問(wèn)題就是“我們有多少用戶？他們?cè)谀睦铮棵绹?guó)有多少？海外又有多少？他們手中有什么機(jī)器？……”當(dāng)研究結(jié)果匯總后，大家才意識(shí)到一些令人震驚的信息：IBM在全球有22萬(wàn)用戶，其中60%不在美國(guó)，在日本有很大的客戶群。這正是IBM的主要機(jī)會(huì)。

　　2) 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

　　組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：建立一個(gè)具備足夠權(quán)利的小組來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革；進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作②。

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)不只是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)或調(diào)整一下坐席，他們要做的是創(chuàng)造組織的基礎(chǔ)環(huán)境，包括了合適的組織結(jié)構(gòu)、合適的任務(wù)、合適的人來(lái)負(fù)責(zé)任務(wù)。傅雷上任半年之后，就著手創(chuàng)造正確的組織基礎(chǔ)環(huán)境。這也正如管理大師彼得.德魯克所說(shuō)：一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)必須在兩個(gè)時(shí)間段上進(jìn)行管理-現(xiàn)在和未來(lái)。最終，傅雷選擇了各領(lǐng)域的最合適的人選，組成了羅徹斯特管理委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃/戰(zhàn)略/產(chǎn)品定位、現(xiàn)有產(chǎn)品、銀湖計(jì)算機(jī)、行政/人力資源/流程、用戶滿意度。其中，銀湖計(jì)算機(jī)中安排了三位關(guān)鍵人物，他們都是IBM的老臣，具備大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，有能力將多學(xué)科的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)帶入工作之中。

　　管理委員會(huì)固定在每周四上午8點(diǎn)到中午開(kāi)會(huì)，成員可以自由提出任何問(wèn)題，并暢所欲言。這樣，所有羅徹斯特中心的人都知道：這是個(gè)了解銀湖計(jì)劃進(jìn)展信息的最好的信息渠道。

　　3) 確立變革愿景

　　設(shè)計(jì)愿景和戰(zhàn)略，就是要設(shè)計(jì)愿景來(lái)指導(dǎo)變革；制定戰(zhàn)略來(lái)達(dá)到愿景②。

　　基于對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀的審視，以及對(duì)于自身能力的分析，傅雷提出的變革愿景是：1. 使羅徹斯特中心成為小型機(jī)市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；2. 使羅徹斯特中心成為全I(xiàn)BM的一個(gè)象征，市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)的楷模。

　　4) 有效溝通愿景

　　有效溝通愿景，就是要傳播變革愿景，利用各種可能的方式來(lái)不斷地傳播新愿景和戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要以自身的行為來(lái)為員工作出表率②。

　　為了很好地溝通愿景，傅雷采用了“推銷”的方式，甚至把大家召集到公司的資助餐廳去進(jìn)行交流。但是，大家同樣面臨很多的疑問(wèn)：市場(chǎng)如此之大，我們無(wú)法一口吃下所有市場(chǎng)，那我們?cè)撨x擇什么？如何選擇？開(kāi)發(fā)工作如此繁重，資源有限，我們?nèi)绾螌?duì)成千上萬(wàn)的產(chǎn)品特性進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序呢？答案只能是選擇在顯著提高競(jìng)爭(zhēng)力的地方進(jìn)行投資。

　　5) 確定原則并授權(quán)行動(dòng)

　　確定原則并授權(quán)行動(dòng)，首先要消除障礙；再改革那些阻礙變革愿景的制度和結(jié)構(gòu)；鼓勵(lì)采取冒險(xiǎn)性的非傳統(tǒng)的概念、活動(dòng)和行為②。

　　盡管傅雷承諾，羅徹斯特將變成IBM的寶石。但大家都覺(jué)得傅雷一定是的了妄想癥。除了廣泛的懷疑之外，很多地方還出現(xiàn)了激烈的抵制反應(yīng)，大家認(rèn)為銀湖計(jì)劃的結(jié)局將與Fort Knox一樣。還有的人員開(kāi)始了無(wú)聲的反抗，大家在靜候傅雷離去-畢竟他對(duì)于羅徹斯特而言只是個(gè)新人，做兩年沒(méi)有效果就會(huì)離開(kāi)的。但是，傅雷通過(guò)一些手段消除了變革的障礙。一方面他調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，排除了橫亙?cè)谠妇昂蛯?shí)施之間的障礙。同時(shí)，他大膽啟用那些曾經(jīng)因?yàn)榉磳?duì)愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宮的人員，并授予全責(zé)。他常說(shuō)“這是你的工作，你來(lái)做決定。”

　　6) 制造短期成效

　　對(duì)可預(yù)見(jiàn)的績(jī)效改進(jìn)或“勝利”加以計(jì)劃；創(chuàng)造計(jì)劃中的勝利；對(duì)勝利的取得作出貢獻(xiàn)的人，要給予明顯的肯定和嘉獎(jiǎng)②。

　　在銀湖計(jì)劃開(kāi)始時(shí)就制定了一張時(shí)間表，從左至右列出了28個(gè)月內(nèi)必須在某個(gè)時(shí)候到達(dá)的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都表明一個(gè)成功的概率，概率逐漸增大。隨著項(xiàng)目組按時(shí)到達(dá)每個(gè)節(jié)點(diǎn)，先前懷疑的態(tài)度逐漸被相信自己的態(tài)度所替代。“可以做”的態(tài)度開(kāi)始充滿在整個(gè)組織中。銀湖和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型先導(dǎo)的打算不再是夢(mèng)想。

　　1988年，銀湖最終通過(guò)全新的“新品導(dǎo)入”流程，順利推向市場(chǎng)，取得成功。在這個(gè)流程執(zhí)行中，幾乎所有能夠想象到的對(duì)AS/400會(huì)產(chǎn)生影響的因素都被一一識(shí)別出來(lái)并加以妥善應(yīng)對(duì)和處理。

　　7) 不要放松

　　不要放松，就是要鞏固成果并進(jìn)一步推進(jìn)變革。利用人們對(duì)變革增加的信任感來(lái)變革所有相互不協(xié)調(diào)或與變革愿景不符合的制度、結(jié)構(gòu)和政策；對(duì)于可以實(shí)施變革愿景的人要加以雇傭、升職，給予其發(fā)展機(jī)會(huì)；用新的計(jì)劃、主題和變革工具來(lái)使變革處于活躍狀態(tài)②。

　　銀湖計(jì)劃的成功并不是結(jié)束，從1989年開(kāi)始，羅徹斯特實(shí)驗(yàn)室接受了馬爾科姆金綬帶國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)④評(píng)委的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估。盡管第一次評(píng)選中，羅徹斯特被淘汰了，但他們堅(jiān)持下來(lái)了。最終，在第二年度的評(píng)估中，他們?cè)诎讓m喬治.布什總統(tǒng)主持的儀式上接受了這個(gè)大獎(jiǎng)。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)標(biāo)志著企業(yè)對(duì)卓越的無(wú)盡追求。

　　8) 鞏固變革成果

　　鞏固變革成果就是要將新方法融入企業(yè)文化。通過(guò)以客戶為導(dǎo)向和以生產(chǎn)率為導(dǎo)向的行為、更多更好的領(lǐng)導(dǎo)才能、更有效的管理來(lái)創(chuàng)造更好的績(jī)效；清楚地陳述新行為與組織成功之間的關(guān)系；開(kāi)發(fā)新的方式來(lái)保證領(lǐng)導(dǎo)層的進(jìn)步與成功②。

　　遺憾的是《銀湖計(jì)劃》一書在羅徹斯特獲得金綬帶獎(jiǎng)時(shí)戛然而止，如何將銀湖的成功實(shí)踐融入企業(yè)文化，如何將玉米地種發(fā)生的變革實(shí)踐推廣到整個(gè)IBM，給讀者留下了懸念。不過(guò)，銀湖計(jì)劃成功之后的IBM似乎并沒(méi)有延續(xù)持久的輝煌，以至于到了90年代陷入嚴(yán)重的危機(jī)，從而為郭士納提供了一個(gè)更大的舞臺(tái)，讓“大象也能跳舞”。

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①《變革》---約翰.科特

②“Why Transformation Efforts Fail”---約翰.科特，哈佛商業(yè)評(píng)論（1995）

③《銀湖計(jì)劃-IBM的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新》---羅伊.A.鮑爾等著

④馬爾科姆金綬帶國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)---著名的美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，與歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)和戴明獎(jiǎng)同為全球最著名的質(zhì)量獎(jiǎng)