1. 前言

　　很久以前讀了《銀湖計劃》，留下的印象是它講述了從1986年開始，IBM一個不受關注的部門——羅徹斯特產品開發實驗室，在一位卓越的領導湯姆.傅雷（羅徹斯特產品開發試驗室主任，銀湖計劃的推動者）的帶領之下，在“一片玉米地”中創造了一個計算機產品史上的奇跡——AS/400小型機。它不但是一個產品設計開發的奇跡——1000余人的開發團隊，只用了當時業界普遍的開發周期4年的一半的時間，開發出了3倍于普通規模的系統，代碼行達到700萬行；更創造了一個銷售的奇跡——毫不夸張地說，如果不算IBM公司本身，如果羅徹斯特產品開發實驗室是一個獨立的計算機公司，那么它當時就是全世界第二大計算機生產商！

　　銀湖計劃中使用了各種管理手段和開發方法，創造了一個奇跡，它真正以市場為導向---細分市場，選擇合適的市場區間定位自己的的產品打破了IBM的“大型機情結”，準確定位小型機用戶的需求。采用跨部門（Cross-function）團隊進行開發---市場、財務、軟件、硬件、服務等人員的組合，利用各個部門獨有的對問題的洞察和經驗，進行跨部門的協作。與供應商、分銷商、客戶以及其他外部人員結成伙伴關系---獲取并利用別人的特長能夠更好地節約時間和資源。并行開發---顯著縮短開發周期，使得AS/400得以在全球27個國家地區同步上市。

　　或許正是這些發生在80年代中后期的管理實踐，為90年代在危機中走馬上任的CEO郭士納提供了勇于嘗試集成產品開發（IPD）的基礎和依據。然而，本文并不打算詳細講述這些大家已經耳熟能詳的故事細節，也不再贅述IPD能夠為企業帶來的價值。有趣的是，我發現銀湖計劃的成功其實更能夠反映出“變革的力量”，正因為湯姆.傅雷在銀湖計劃中有意無意地實踐著“變革管理的八步法”，才導致了這場戰役的成功。

2. 變革管理的八步法

　　變革管理大師約翰科特最早在1994年為《哈佛商業評論》撰稿“領導變革：為什么變革都以失敗告終”時，提出了“變革管理的八步法”。無數企業家、經理人在讀過文章之后認為，它仿佛一盞明燈，指引著企業進行轉制、重組、戰略調整、企業文化重塑，以及提高產品和服務質量、提高產品競爭力等。

　　這八個步驟，每一個都對應于一種導致企業變革失敗的基本錯誤。這八個步驟是：增強緊迫感、組建領導團隊、確立變革愿景、有效溝通愿景、確定原則并授權行動、制造短期成效、不要放松、鞏固變革成果。科特還發現，任何成功的變革，無論規模大小（注意，不是企業規模的大小，而是變革的規模大小），都要按照這八個步驟?執行。盡管人們可能常常同時進行幾個步驟，但如果省略任何一個步驟，或在沒有打好基礎的情況下就進行后面的步驟的話，那幾乎是不可避免地會出現問題①。

　　在我看來，銀湖計劃的成功正是得益于湯姆.傅雷使用了變革管理的八步法，才能夠在缺少天時、地利、人和的情況下取得當時的輝煌。由于銀湖計劃在先-1986年，而八步法在后-1994年，所以無法說明傅雷是借鑒了變革管理大師的經驗，但我認為傅雷至少是下意識地實踐了這些步驟。讓我們一同來看一看銀湖計劃的變革管理是如何進行的。

　　1) 增強緊迫感

　　增強緊迫感包括兩個主要活動：審視市場和競爭現狀；確定并討論當前危機、潛在危機或主要機會②。

　　上世紀70年代末期，IBM號稱占領了全球小型機市場的1/3份額，而到了85年，市場份額只有可憐的一位數了③。當時，小型機市場發生了爆炸性的成長，各種公司紛紛涌入，競爭異常激烈，其中不乏全球著名的公司，惠普、DEC、王安試驗室、日本的富士通等等，他們瘋狂地掠奪IBM小型機的市場份額。這就是當時IBM小型機產品的市場和競爭狀況。對于羅徹斯特實驗室而言，市場份額被逐漸蠶食，幾個主要產品的生命即將走到盡頭，危機重重。但危機中蘊含的商機就是要開發一種新機器---不但要整合過去IBM最優秀的機型的特型，還要保證新舊機器之間的兼容性，這就是銀湖計劃。這無疑是個巨大的挑戰。過去IBM為此曾經嘗試過Fort Knox項目，但在投入了幾百萬小時和幾億美元后，該機器的開發由于注定的高價格而被公司砍掉了。可是，銀湖計劃是羅徹斯特當時的唯一希望。

　　傅雷走馬上任后的第一個問題就是“我們有多少用戶？他們在哪里？美國有多少？海外又有多少？他們手中有什么機器？……”當研究結果匯總后，大家才意識到一些令人震驚的信息：IBM在全球有22萬用戶，其中60%不在美國，在日本有很大的客戶群。這正是IBM的主要機會。

　　2) 組建領導團隊

　　組建領導團隊：建立一個具備足夠權利的小組來領導變革；進行團隊工作②。

　　真正的領導不只是設計組織結構或調整一下坐席，他們要做的是創造組織的基礎環境，包括了合適的組織結構、合適的任務、合適的人來負責任務。傅雷上任半年之后，就著手創造正確的組織基礎環境。這也正如管理大師彼得.德魯克所說：一個真正的領導必須在兩個時間段上進行管理-現在和未來。最終，傅雷選擇了各領域的最合適的人選，組成了羅徹斯特管理委員會，分別負責市場規劃/戰略/產品定位、現有產品、銀湖計算機、行政/人力資源/流程、用戶滿意度。其中，銀湖計算機中安排了三位關鍵人物，他們都是IBM的老臣，具備大型項目的經驗，有能力將多學科的知識和經驗帶入工作之中。

　　管理委員會固定在每周四上午8點到中午開會，成員可以自由提出任何問題，并暢所欲言。這樣，所有羅徹斯特中心的人都知道：這是個了解銀湖計劃進展信息的最好的信息渠道。

　　3) 確立變革愿景

　　設計愿景和戰略，就是要設計愿景來指導變革；制定戰略來達到愿景②。

　　基于對市場和競爭現狀的審視，以及對于自身能力的分析，傅雷提出的變革愿景是：1. 使羅徹斯特中心成為小型機市場的行業領導者；2. 使羅徹斯特中心成為全IBM的一個象征，市場導向型企業的楷模。

　　4) 有效溝通愿景

　　有效溝通愿景，就是要傳播變革愿景，利用各種可能的方式來不斷地傳播新愿景和戰略；領導團隊要以自身的行為來為員工作出表率②。

　　為了很好地溝通愿景，傅雷采用了“推銷”的方式，甚至把大家召集到公司的資助餐廳去進行交流。但是，大家同樣面臨很多的疑問：市場如此之大，我們無法一口吃下所有市場，那我們該選擇什么？如何選擇？開發工作如此繁重，資源有限，我們如何對成千上萬的產品特性進行優先級排序呢？答案只能是選擇在顯著提高競爭力的地方進行投資。

　　5) 確定原則并授權行動

　　確定原則并授權行動，首先要消除障礙；再改革那些阻礙變革愿景的制度和結構；鼓勵采取冒險性的非傳統的概念、活動和行為②。

　　盡管傅雷承諾，羅徹斯特將變成IBM的寶石。但大家都覺得傅雷一定是的了妄想癥。除了廣泛的懷疑之外，很多地方還出現了激烈的抵制反應，大家認為銀湖計劃的結局將與Fort Knox一樣。還有的人員開始了無聲的反抗，大家在靜候傅雷離去-畢竟他對于羅徹斯特而言只是個新人，做兩年沒有效果就會離開的。但是，傅雷通過一些手段消除了變革的障礙。一方面他調整了組織結構，排除了橫亙在愿景和實施之間的障礙。同時，他大膽啟用那些曾經因為反對愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宮的人員，并授予全責。他常說“這是你的工作，你來做決定。”

　　6) 制造短期成效

　　對可預見的績效改進或“勝利”加以計劃；創造計劃中的勝利；對勝利的取得作出貢獻的人，要給予明顯的肯定和嘉獎②。

　　在銀湖計劃開始時就制定了一張時間表，從左至右列出了28個月內必須在某個時候到達的每個節點，每個節點都表明一個成功的概率，概率逐漸增大。隨著項目組按時到達每個節點，先前懷疑的態度逐漸被相信自己的態度所替代。“可以做”的態度開始充滿在整個組織中。銀湖和市場轉型先導的打算不再是夢想。

　　1988年，銀湖最終通過全新的“新品導入”流程，順利推向市場，取得成功。在這個流程執行中，幾乎所有能夠想象到的對AS/400會產生影響的因素都被一一識別出來并加以妥善應對和處理。

　　7) 不要放松

　　不要放松，就是要鞏固成果并進一步推進變革。利用人們對變革增加的信任感來變革所有相互不協調或與變革愿景不符合的制度、結構和政策；對于可以實施變革愿景的人要加以雇傭、升職，給予其發展機會；用新的計劃、主題和變革工具來使變革處于活躍狀態②。

　　銀湖計劃的成功并不是結束，從1989年開始，羅徹斯特實驗室接受了馬爾科姆金綬帶國家質量獎④評委的現場評估。盡管第一次評選中，羅徹斯特被淘汰了，但他們堅持下來了。最終，在第二年度的評估中，他們在白宮喬治.布什總統主持的儀式上接受了這個大獎。這個獎項標志著企業對卓越的無盡追求。

　　8) 鞏固變革成果

　　鞏固變革成果就是要將新方法融入企業文化。通過以客戶為導向和以生產率為導向的行為、更多更好的領導才能、更有效的管理來創造更好的績效；清楚地陳述新行為與組織成功之間的關系；開發新的方式來保證領導層的進步與成功②。

　　遺憾的是《銀湖計劃》一書在羅徹斯特獲得金綬帶獎時戛然而止，如何將銀湖的成功實踐融入企業文化，如何將玉米地種發生的變革實踐推廣到整個IBM，給讀者留下了懸念。不過，銀湖計劃成功之后的IBM似乎并沒有延續持久的輝煌，以至于到了90年代陷入嚴重的危機，從而為郭士納提供了一個更大的舞臺，讓“大象也能跳舞”。

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①《變革》---約翰.科特

②“Why Transformation Efforts Fail”---約翰.科特，哈佛商業評論（1995）

③《銀湖計劃-IBM的轉型與創新》---羅伊.A.鮑爾等著

④馬爾科姆金綬帶國家質量獎---著名的美國國家質量獎，與歐洲質量獎和戴明獎同為全球最著名的質量獎