引言：中國企業研發管理上的落后不是單一哪個方面的落后，而是在理念、規劃、結構、流程、平臺化、技術管理、人力資源管理等方方面面都落后，這已經成為制約中國企業研發能力提升的根本性因素。所以，中國企業要走出研發困境，提升核心競爭力，根本的出路是實施研發管理變革。

????? 如果把企業比喻為一輛馬車，那么營銷和研發就是馬車的兩個輪子。中國企業經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉變。在轉型的過程中，企業認識了市場，認識了競爭，認識了營銷的重要性，企業這架馬車上的“營銷”輪子越來越大，越來越健全，但“研發”輪子依然是那么的弱小，導致企業的產品及技術無法適應市場競爭的要求。

??????難道是國內企業不重視產品研發嗎？過去，中國企業確實對研發重視不夠。正如《中國經營報》總編指出：在前幾年中頭版報道的企業曾經非常風光，現在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時間搞運動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業是踏踏實實搞研發的時候了。

??????現在，國內絕大多數技術型和制造型企業已經越來越重視研發了。但重視研發只是改變企業研發弱勢的前提，除此之外，企業還有太多的工作要做，尤其是研發管理體系的建設。

??????曾經以“手機、擴機、商務通，一個也不能少”而享譽全國的恒基偉業公司，由于沒有持續不斷地推出具有競爭力的新產品，現在已經很難喚起人們的記憶了。局外人認為沒有新產品，肯定是企業不重視研發，研發投入不夠，但是事實上剛剛相反，相對于企業自身規模來講，恒基偉業在研發上的投入非常大，2001年光北京研發中心就超過100人，算上各地的研發人員，差不多300人。

??????為什么這么一個頗具規模的研發隊伍，無法開發適應市場需求的產品，不能面對外部競爭的挑戰？答案在于研發管理。恒基偉業缺乏明確的研發思路和理念，沒有一個相對長遠的戰略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。盡管組建了近三百人的研發隊伍，不乏來自摩托羅拉、微軟等著名企業的專業人才，但內部管理沒有章法，部門各自為政，流程可有可無，人員想法不一，項目運作無序，技術積累薄弱，而該公司一度希望掌上電腦、智能手機、“記易寶”、行業應用等方面都取得成功，結果是哪個方面都未做好。

??????與恒基偉業情況類似，絕大多數中國企業在研發管理上也存在諸多問題。根據漢捷咨詢多年的調查研究，中國企業在研發管理上存在十個方面的典型問題。

??????1) 未形成系統、正確的研發理念

??????市場導向、客戶意識、技術創新等是中國企業經常強調的觀念，但是，整體來看，中國企業的研發理念比較零碎模糊，缺乏系統性，而且存在很多是不正確的、過時的觀點。比如，很多企業認為：研發就是研發部門的事情，而沒有把研發當作公司各部門的一項整體活動；產品成功關鍵取決于技術和人才，研發管理知識輔助的。很多研發主管和研發人員覺得：“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態去搞產品開發；流程和規范會約束創新；產品創新突破來源于天才和靈感，而不是執著、長期有目的的追求；等等。一些企業甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發。還有，很多企業對產品開發、技術開發、技術研究、基礎研究、核心技術等基本概念都沒有正確的理解。另外，絕大多數中國企業還停留在從功能及性能實現的角度來定義產品開發，而沒有從客戶的角度，即從呈現給客戶的產品整體（包括功能、性能、體驗、包裝、服務、品牌、資料等等）的角度去定義產品開發。

??????2) 缺乏前瞻性、有效的產品規劃

??????國內企業通常都會提出一個遠大的產品發展目標，但一般都過于籠統，也沒有明確的競爭定位；通常也會制定年度產品開發計劃，但很少在產品平臺戰略和產品線規劃上下功夫。

??????在我所接觸的中國企業中，很少有制定了產品平臺戰略及規劃的，一些企業甚至于沒有產品平臺的概念。由于只是關注于一個一個產品的立項和開發，眾多產品相互拼湊，無法平臺化、系列化地開發產品。缺乏共享平臺的支撐，也導致研發能力和研發效率受到嚴重制約。

??????中國企業的產品開發計劃和實際的產品立項，往往是被動響應市場和競爭的結果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產品線規劃。產品開發計劃容易流于形式，產品開發在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產品開發人員就會無章可循，只能臨時和被動地定義和開發產品。而企業由于不能按恰當順序開發并投放新產品，往往錯失良機，在惱怒的心態下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發現自己不具備充足的資源，結果是欲速而不達。

??????3) 在開發過程中缺乏業務決策評審

??????中國企業普遍缺乏把產品開發作為一項投資來管理的意識和活動，尤其是產品立項后未進行業務決策評審的投資管理活動，對于具有很大業務風險、難以帶來投資價值的項目，沒有在過程中發現并及時砍掉，導致大量產品上市后失敗，造成研發資源的巨大浪費。這也是企業普遍感到研發資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

??????4) 職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門協作

??????產品開發是一項需要跨部門協作的綜合性活動，幾乎需要企業所有的職能都參與進來。絕大部分中國企業的組織結構是以部門職能為基礎的，運作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協作和協調的種種困難。一些企業采用了矩陣結構，然而部門壁壘依然存在，跨部門協作困難的問題并沒有得到多少緩解。

??????首先，各部門對產品開發的成功標準缺乏一致的認識。比如技術部門認為只要產品順利轉入生產就成功了，制造部門理解的成功則是產品制造流程和工藝的穩定，而市場部門則關注的產品何時上市、銷量如何。各部門在產品開發過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協作困難的根源之一。

??????其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數的企業都會采用項目組的方式來負責產品開發，但項目經理往往有責無權或有責少權，項目經理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協調人員，而不是項目的領導者。項目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權利和責任比開發組多，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現這樣的字眼：“市場部認為…” ，“工程部的看法是…”，“生產部覺得…”。
另外，跨部門協作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴重，各部門做事不關注整體利益，造成跨部門協作的'土壤'不良。

??????5) 不規范、不一致、接力式/串行的產品開發流程

??????流程比較粗放、層次不清、不夠規范、不具體、不細化、操作性不強等結構化不足的問題在國內企業中比較普遍。流程執行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實際，或者只是把當前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執行，反而是一件好事。

??????很多公司制定了產品開發流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程（如硬件開發流程、測試流程），缺乏系統性，沒有一個聯合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰時缺乏總體的“作戰地圖”和“作戰方案”，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產品開發過程中缺乏統一部署和安排，只能到時候各行其是。加之跨部門協作的機制又不強，導致產品開發流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。

??????另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產品開發前面的階段，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門很少參與，導致產品開發偏重從技術的角度來考慮問題，產品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，產品開發后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。

??????6) 項目管理薄弱

??????盡管項目管理的方法和工具在國內企業已經開始普及，但由于相配套的組織機制、業務流程、考評激勵措施欠缺，加之研發工作本身的不確定性、復雜性、涉及面廣，研發項目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正；因為職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作銜接性也差；進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監控措施和手段；對成本目標缺乏關注，也沒有有效的降低設計成本的方法；對風險估計不足，缺乏預防措施；資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結構下，更是無所適從。

??????產品質量管理尤其薄弱。在源頭上，產品需求的定義不準確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護性需求）；在保證質量的過程控制上，流程本身不規范、不科學，執行不力；在質量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術評審流于形式。