在企業產品創新的進程中，技術尤其是關鍵技術發揮著兩面性的作用。領先企業可以借助更先進的技術鞏固自己的領先地位，也可能因為對新技術視而不見或者沒有及時商業化而被競爭對手超越。同樣，跟隨者可以憑借新技術尤其是下一代核心技術反超，也可能因為跟不上技術潮流而被淘汰出局。這樣的故事在企業界不斷重復著，而且隨著技術日新月異愈演愈烈，典型的例子比如：

創立于1880年的百年老店柯達公司一直是影像行業的霸主。由于擔心其傳統膠卷業務受到影響，一直未積極進取大力發展數字業務，使其逐漸被數字化潮流淘汰，已正式申請破產保護。

同樣是百年老店的寶潔公司卻通過持續的技術創新強化了領先地位。雷富禮臨危受命為CEO接管深陷困境的寶潔公司后，他強調了創新是企業的一切——創新是目標、戰略、結構、系統、文化、領導力、崇高使命和價值觀。在他的領導下，寶潔通過更深入的消費者研究和更開放的技術研發，開發了不少全新的產品，例如“速易潔”、“佳潔士深層潔白牙貼”、“汰漬冷水洗衣粉”等等。十年間，寶潔的銷量幾乎翻了一番，達到760億美元。

諾基亞其實是最早研究觸摸屏應用的手機廠商之一。經過評估后，諾基亞認為觸摸屏對于消費者價值不大，更重要的是會顯著增加手機成本，所以放棄了在新一代智能手機采用觸摸屏的方案。諾基亞這一決策是致命的。由于蘋果率先開發觸摸屏手機，三星、HTC等公司也很快跟進，使諾基亞在智能手機領域的競爭中敗下陣來。

很多人認為蘋果公司在手機領域的成功是靠品牌和體驗取勝，這種說法抹殺了蘋果在手機相關技術領域所作的巨大努力。其實，蘋果正是從極致地解決消費者問題出發，致力于開發多項手機領域的領先技術，才使iPhone一經推出就具有了強大的生命力和競爭力。比如，為了使消費者達到完美的觸摸體驗，蘋果不但與合作商開發了全新的高性能觸摸屏，還專門開發了配套的觸摸芯片。

華為有一款全球領先而且份額占據第一的光傳輸產品，在功能、性能上超越競爭對手的一個關鍵技術，就是通過購買某外國公司的技術而獲得的。華為尋找并選擇了一家超長光傳送技術和產品解決方案研究上非常領先的廠家，經分析認為其產品和技術具有很高的市場價值，最后決定購買該技術。經過技術轉移和二次開發，在短短的9個月時間內完成了集成開發，成功推出應用了新關鍵技術的產品。2003年推出該解決方案以來，從最初的全球名不見經傳的長途傳輸廠家，到2005年就已經快速成長為全球在長途傳輸市場第一的廠家。

海信曾經是國內空調變頻技術的倡導者和領先者。由于早期變頻空調市場發展不如預期那么快，海信一度延緩甚至中斷了變頻技術的研發。而后來格力、美的加大了變頻技術的研發投入，在變頻空調市場快速興起后成為了領先者。海信可謂“起了個大早，趕了個晚集”。

那么，企業如何才能利用和應對技術的發展呢？應對之道是保持技術敏感性。

保持技術敏感性首先要強調的是技術與市場的匹配性，因為任何技術關鍵要符合市場的要求才有價值。先進的技術不一定能產生市場效果，如摩托羅拉的銥星通信技術由于成本過高無法規模商用。落后的技術也不見得沒有市場，如“小靈通”技術是落后的技術，華為當時認為基于這種落后技術的產品是短命的，放棄了對“小靈通”的開發，從而痛失了近千億的市場機會。所以，企業需要做好技術的市場價值評估，評估要素包括對客戶需求的影響、技術成熟度、獲取難度、受保護程度、投入成本、對產品成本影響等。

需要注意的是，技術與市場的匹配是動態的。技術是有生命周期的，一項新技術剛推向市場時價值很有限，但隨著時間的推移將顯示出越來越大的生命力。當然，有些技術也可能一直沒有應用價值，變成所謂的“屠龍術”。一般認為技術生命周期曲線是連續的，劃分為導入、成長、成熟、衰退期。但是學者莫爾發現新技術的生命周期往往是不連續的，會存在一個裂谷，他進一步把生命周期劃分為引入、成長、裂谷、波動、成熟、衰退六個階段，如下圖所示：

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某項新技術推出來后，早期會得到“技術狂”和“夢想家”的認可，基于這種技術的產品銷量上升。但是，主流客戶群體是理性的，由于技術性能提升遵循“S”曲線，前期提升緩慢，技術性能不理想，無法得到主流消費群體的接受，這時候新產品的銷量突然大幅度下降甚至幾乎沒有，出現了裂谷。經過一段時間后，技術性能快速提升，得到主流客戶群認可，從而越過裂谷，進入快速成長期。所以，在新技術應用和發展過程中，我們要意識到“裂谷”的存在，既不要因為早期銷量的上升盲目樂觀和擴張，也不要因為在裂谷期失去信心，放棄或減少對新技術研發的投入。海信在空調變頻技術上的失誤，正是因為沒有認識到裂谷的存在。

保持技術敏感性的關鍵是制定前瞻性的、有效的技術戰略及規劃，并隨時與產品戰略及規劃保持協調一致。為此，企業應該投入充分的資源，加強技術情報、技術分析、專利檢索等工作，為技術規劃提供基礎。然后，根據產品發展的趨勢和要求，探索各種可能的技術方案和技術要素的組合，結合技術的市場價值評估和技術生命周期預測做出決策，制定技術路標規劃。

怎樣能切實可行地獲取所需的技術？這是技術戰略需要考慮的一個關鍵方面，即開發還是購買技術。由于技術更新和變化日新月異，企業不可能有經濟能力獨立開發某一新產品所需的所有技術。考慮使用許可證技術或直接購買某項技術也是可取的，這樣可以把有限的技術資源投入到必要的技術需求中去。

對于未來（如5年后）可能潛力很大但當前難以預計的技術，則需要納入到技術預研規劃中，通過開展預研活動進行探索。一旦經過預研的技術具有可預期的商業化價值時，即可以投入商業化開發和應用中，快速推出新產品占領市場。即使先期預研的技術沒有價值，但投入非常有限，避免了商業化投資的風險，更重要的是企業選擇了更合適的技術路線。

總之，技術不確定性和風險是無法避免的，我們無法消除它們，我們只能通過保持技術敏感性以駕馭它們。