當前，中國企業尤其是高科技企業越來越重視研發，另一方面，重視研發管理體系建設的企業家少之又少！中國企業家關注研發的通常做法是：讓人力資源部門和研發部門趕緊去招研發人員、挖專家，強調要不斷開發更多的新產品，提升技術水平。如果企業家自己是技術出身，還會直接掌控研發方向，甚至深入到研發內部。漢捷咨詢在深圳一家科技企業調研時，研發主管們提到他們總裁談到最多的一句話是：“去年開發了多少新產品，今年要開發多少新產品。”而實際上，企業家感到：公司投入了那么多資源，研發團隊規模越來越龐大，但研發效果很不理想，開發出來的新產品往往賣得很一般，研發人才流動頻繁！于是，企業家認為是因為缺乏合格的研發領軍人物，或者是現在的研發團隊水平不行，然后想方設法去挖研發高手，或者大會小會上都強調研發人員要不斷進步，但極少從研發管理體系建設上找原因和采取根本的解決辦法。

究其原因，中國企業家有四個典型的認識誤區。

誤區一：重要的是研發人才和技術，研發管理是輔助的。這往往是受過去成功經驗的影響所致。的確，企業在創業發展階段，主要依靠一幫技術人才和技術獲取，聚焦在特定的產品領域，推出成功的新產品，研發管理顯得不重要，或者天然就具備了靈活機動和面向市場的機制。但是，企業發展到一定規模就不一樣了，涉及到多個產品領域，部門及崗位劃分越來越細，加之客戶需求多樣化和競爭加劇，研發管理就成為更關鍵的成功因素。難怪在華為總裁任正非先生看來，華為的研發成功60%以上靠的是有效的管理。

誤區二：只需要粗線條的研發管理程序和項目管理辦法就可以了。國內科技型企業現在普遍推行了ISO9000或相關質量體系，且涉及到有關研發的要素和內容。企業家以為推行質量體系時已經把研發流程建立起來了，再加上采用了項目管理相關方法和工具，這樣就能夠把研發工作管理起來了吧。殊不知，這離科學、系統的研發管理體系還差得遠呢！方太廚電公司早在2001年就建立了ISO9001體系，也引進了多次項目管理培訓，但研發問題依舊，總裁茅忠群先生果斷決策，決定聘請漢捷咨詢導入IPD產品開發管理體系。通過十二年的持續推行和優化，方太集團已經建立了科學、高效的產品開發管理模式，產品創新能力得到巨大提升。

誤區三：規范的研發管理體系會影響效率和制約創新。與很多研發主管和研發員工一樣，很多企業家一談到研發流程就認為會造成效率低下、影響創造力發揮。漢捷咨詢還發現：一些企業家受到《創新者的窘境》書中提到的“一些以精于管理著稱的公司陷入創新困境”現象的影響，加之有諾基亞、摩托羅拉、柯達等案例佐證，更覺得規范的研發管理不值一提。其實，研發作為創造性的活動，同樣需要規范、有序的管理，更需要科學化地管理，否則就會造成大量的亂創新和無用勞動，浪費大量的資源，而這正是中國企業的普遍狀況。諾基亞等企業的創新失敗不是因為管理規范所致，而是由于研發管理體系的科學化欠缺，沒有建立以市場為導向的、與時俱進的研發管理模式。

誤區四：認為引進了PDM/PLM系統就建立了研發管理體系。漢捷顧問在很多企業都看到：在研發過程中各部門各自為政，協調溝通困難，項目經理叫苦連天，產品開發流程很粗放但大家覺得繁瑣且流于形式，研發主管管理技能不足，而企業家似乎不管這些，而是追趕信息化的潮流，指示相關部門引進PDM/PLM等研發IT系統，然后天真地以為這樣就效率高了，研發人員的行為就規范化了、固化了，研發管理體系就建成了。這是企業一廂情愿和本末倒置的行為！缺乏科學化的研發組織和流程，就先行實施了PDM/PLM等研發IT系統，只是把不合理的組織機制和開發流程固化了，關鍵的研發問題并沒有解決，而且將來隨著研發組織及流程優化要修改研發IT系統的代價巨大。英威騰電器公司原來計劃2010年初實施PDM系統，隨著IPD咨詢項目啟動，黃申力總裁決定PDM系統引進項目推后，等2012年底IPD組織及流程運行良好后，2013年很順利就導入了PDM系統，促進了研發管理體系更高效運行。

總體來說，中國企業家要克服以上認識誤區，應看到產品創新成功的關鍵在于建立科學、有效的研發管理體系，還應從時代變遷和企業發展的角度作出思考：如果在過去靠抓機會和整合資源的時代，研發管理體系還顯得沒那么迫切的話，那么在將來“產品為王”的時代，如果不建立科學的研發管理體系，將嚴重阻礙企業的產品創新和未來發展，這不是危言聳聽！