? ? 在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這種場景：企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)路標制訂，公司總經(jīng)理往往下達給研發(fā)副總來完成；公司的年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃，也是研發(fā)副總來負責(zé)制訂；新產(chǎn)品開發(fā)上市成功了，是研發(fā)副總的功勞；新產(chǎn)品開發(fā)失敗了，板子也會打在研發(fā)副總的屁股上。總而言之，公司的新產(chǎn)品開發(fā)的事情，就是你研發(fā)副總的事情，就是你研發(fā)部門的事情，其它部門只是幫助你研發(fā)部門做事情。

??? 所以，中國絕大多數(shù)的企業(yè)在實際的運營中，評價研發(fā)組織績效最核心的考核指標是新產(chǎn)品的成功上市率，似乎一個新產(chǎn)品能否最終走向市場，成也研發(fā)部門，敗也研發(fā)部門。

??? 事實果真如此嗎？

??? 案例一：湖南株州的太子奶是兒童乳酸菌飲料市場占有率排首位的公司。但由于公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，市場份額不斷被娃哈哈公司蠶食。為了重振市場，公司投入巨資，研發(fā)人員全力打造出了一款新型的兒童乳酸菌飲料，命名為“爽優(yōu)優(yōu)”。這款新產(chǎn)品開發(fā)出來后，在內(nèi)部的評審中深受大家的好評，口感好、質(zhì)量優(yōu)，且被評為該年度公司的優(yōu)秀研發(fā)項目獎。這么好的一款產(chǎn)品，在內(nèi)部獲得殊榮后，就被“束之高閣”，直到娃哈哈的“爽歪歪”廣告鋪天蓋地，太子奶的人才發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品本是我們首研成功的，怎么是娃哈哈賺得缽滿盆滿呢？后來公司內(nèi)部檢討：為什么我們起了個大早，卻趕了個晚集？原因卻是：企業(yè)老板口頭向營銷副總交待要把“爽優(yōu)優(yōu)”盡快推向市場，后來由于工作繁忙，也沒有再進一步跟蹤此事。營銷副總也口頭向營銷人員說要推“爽優(yōu)優(yōu)”，但既沒專人負責(zé)，也沒有具體的推廣措施。加之銷售人員認為新產(chǎn)品不好賣，也沒什么積極性，最終此事不了了之……

??? 從這個案例可以看出，新產(chǎn)品能否成功上市，和營銷體系是否積極推廣有很大的關(guān)系。

??? 案例二：2004年，惠州TCL集團收購法國的湯姆遜集團，開始了TCL真正意義的全球化戰(zhàn)略。僅僅過了兩年，2007年4月，TCL集團公告稱巨虧19億人民幣，主要原因是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)設(shè)備和歐洲市場本身虧損所致。人們會問，明知道湯姆遜財務(wù)狀況極差，TCL為何要花巨資接手這塊燙手的山芋呢？

??? 2004年TCL在其收購買湯姆遜的公告這樣寫到“公司合并后，仍將會沿用雙方的原有品牌，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以湯姆遜品牌為主，在北美以湯姆遜原有的RCA品牌為主。同時，并購后的TCL－湯姆遜電子有限公司可以利用湯姆遜已有的34000余項彩電專利；1000多名員工的研發(fā)隊伍，通過其全球六大研發(fā)中心，合理分配資源，從而提升核心技術(shù)的積累。”

??? 2010年，歷經(jīng)失敗的磨難而后重振雄風(fēng)的TCL在檢討其國際化首戰(zhàn)為什么會失敗，董事長李東生先生這樣說到：當(dāng)初之所以要收購湯姆遜，是因為其是傳統(tǒng)CRT電視全球研發(fā)鼻祖，擁有CRT行業(yè)最多的專利及最龐大的研發(fā)團隊。李東生也知道傳統(tǒng)CRT終有一天會被液晶等離子取代，但他預(yù)計在歐洲市場至少到2008年前還是CRT的市場。但沒想到，從2005年下半年開始，以三星為代表的液晶平板電視開始大幅取代傳統(tǒng)CRT電視，而TCL集團在平板電視方面的核心技術(shù)甚少。也就是說，在TCL并購過來可以利用的34000余項彩電專利中，符合市場需求趨勢，擁有生命力的專利技術(shù)并不多。這直接導(dǎo)致了TCL集團在歐洲市場的滑鐵盧。

??? 從這個案例中可以看出，一個新產(chǎn)品的成功，是和產(chǎn)品所用的技術(shù)生命周期密切關(guān)聯(lián)的，如果技術(shù)生命周期在衰退期，產(chǎn)品生命周期也將進入衰退期。為避免新產(chǎn)品開發(fā)所使用的技術(shù)為衰退期的技術(shù)，需要我們市場管理團隊的人員對市場進行詳細的分析和調(diào)研，不僅要對宏觀政策、競爭對手、客戶信息進行調(diào)研，而且要對技術(shù)發(fā)展趨勢進行細致的研究，不管是購買還是開發(fā)產(chǎn)品、技術(shù)，我們都要避免使用或者購買衰退期的技術(shù)。

??? 加拿大的羅伯特·G·庫柏先生在其的《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理（第三版）》中，曾就新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因歸納如下，從下圖中可以看出，市場分析不充分導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項目失敗是第一首因。

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??? 漢捷研發(fā)管理咨詢公司在長期調(diào)研中也進一步驗證了庫柏先生的結(jié)論。決定一個新產(chǎn)品最終能否成功上市，不僅僅與產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)相關(guān)，起決定意義的是產(chǎn)品的市場分析是否充分、產(chǎn)品定位是否準確、營銷策略是否有效等。新產(chǎn)品開發(fā)，看起來是個技術(shù)開發(fā)的活動，實質(zhì)是產(chǎn)品經(jīng)營的活動。