經(jīng)營科技企業(yè)，說來說去就是要經(jīng)營產(chǎn)品：企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，按照安索夫矩陣?yán)碚摚催M(jìn)入新的市場，要么開發(fā)出新的產(chǎn)品，或二者兼有。

企業(yè)存在的目的是滿足客戶需求，因為唯有客戶是給公司送錢的，這樣才能生存下去，才有發(fā)展的基礎(chǔ)。

要滿足客戶需求，首先搞清楚客戶有哪些類型的需求。

客戶的需求包括三大類型：客戶需要供應(yīng)商已經(jīng)有的成熟產(chǎn)品，也就是說供應(yīng)商已經(jīng)正式生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；但也需要新產(chǎn)品，需要供應(yīng)商投放研發(fā)費用開發(fā)出來新產(chǎn)品；另外客戶的需求也包括銷售出去的產(chǎn)品有問題，在客戶現(xiàn)場出了缺陷，不能正常運行，供應(yīng)商要解決這些產(chǎn)品問題。

要為客戶進(jìn)行端到端的服務(wù)，這些服務(wù)是廣義上的概念，包括交付產(chǎn)品，解決客戶的問題，就需要端到端的流程，從客戶中來又到客戶中去叫端到端，這個流程應(yīng)該是中間沒有斷點。

因為流程就如高速公路，遇山打洞，遇水架橋，集成所有資源，按照端到端的流程服務(wù)客戶，能夠提高公司內(nèi)部運作效率，提高客戶的滿意度。

因此，給客戶交付新產(chǎn)品需要一個端到端流程，這個流程是廣義的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。

滿足客戶對成熟產(chǎn)品的需求也需要一個流程，這個流程是LTC（線索到現(xiàn)金）。

銷售給客戶的產(chǎn)品出了問題，需要解決這些問題，由于這個流程相對于以上兩個流程較簡單，因此我們稱之為半個流程，這個流程名稱是ITR(客戶問題到解決）。

這兩個半流程，起點都是客戶的需求，在公司內(nèi)部無斷點、跨部門流通后又回到客戶中去，滿足了客戶的需求。

一、兩個半流程含義是什么？

要服務(wù)客戶，科技企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，概括起來，也就是以下三件大事：

第一件，收集客戶新需求，制訂新產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，并把新產(chǎn)品開發(fā)出來，新產(chǎn)品從有概念開始，到批量面市；

第二件，管理客戶線索和銷售機(jī)會點，并把機(jī)會點轉(zhuǎn)化成合同，把標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品變成現(xiàn)金，就要有客戶買，簽訂合同，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗收、回款；

第三件，產(chǎn)品問題改進(jìn)，只有上帝做的東西才沒問題，當(dāng)時沒問題，時間長了也會有問題，因此，就有了第三件事情，銷售出的產(chǎn)品在客戶那里有問題，就要解決，然后關(guān)閉。某個客戶或某個區(qū)域的問題解決了叫“解決”，全國甚至全球此類問題都根治了才叫“關(guān)閉”！

虔誠服務(wù)客戶，和上面三件事對應(yīng)的，企業(yè)就需要建立兩個半業(yè)務(wù)流程，一個是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、一個是LTC（從線索到現(xiàn)金）、半個是ITR（問題到解決），如下圖所示。

圖一 ?經(jīng)營產(chǎn)品的兩個半流程

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套在開發(fā)新產(chǎn)品過程中增加經(jīng)營思路的開發(fā)模式、理念與方法，這個模式首先是美國PRTM咨詢公司提出，并首先在IBM公司落地使用，然后傳到中國華為技術(shù)公司生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。

LTC銷售管理流程(Lead To Cash)為企業(yè)提供了銷售管理從線索開始到回款的端到端主流程?，涵蓋線索管理與機(jī)會發(fā)掘、訂單獲取和合同項目交付三大階段，是銷售、物流、工程、服務(wù)等業(yè)務(wù)主流程和人力資源、財務(wù)、信息管理等使能流程的集成。這個流程是華為技術(shù)公司在IBM咨詢ISC（集成供應(yīng)鏈）基礎(chǔ)上開發(fā)出來的。

ITR問題解決流程（Issue To Resolution)面對客戶反饋，解決問題，對產(chǎn)品改造升級是ITR流程的根本。

以上兩個半流程都是跨部門的流程，是公司層面服務(wù)好客戶的一級主流程。之所以叫跨部門，是因為跨過營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈體系的主業(yè)務(wù)流程，正如為打一場勝仗，陸、海、空、火箭、戰(zhàn)略支援五軍種聯(lián)合作戰(zhàn)，按照統(tǒng)一的作戰(zhàn)流程打仗，要不然炮彈打到自己的腳底下了。

二、什么是IPD

IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)，針對客戶的需求，公司沒有成熟的產(chǎn)品，就要把新產(chǎn)品開發(fā)出來，在開發(fā)過程中就把產(chǎn)品當(dāng)作一個經(jīng)營對象來管理。

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圖二 ?IPD管理體系

要開發(fā)新產(chǎn)品，首先要收集客戶的需求，而收集的方式是多種，如客戶大會、展會、客戶拜訪、專家顧問交流等等，這些需求分為長、中、短期需求，因此要對這些需求進(jìn)行管理和分析。

不能在一代產(chǎn)品中把所有的需求都實現(xiàn)，就會有產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，這些路標(biāo)也要周期性更新、評審，所以有新產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃管理。

路標(biāo)規(guī)劃是由市場管理體系（MARKETING部門）進(jìn)行制訂和維護(hù)的，他們要根據(jù)路標(biāo)，進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)項目立項管理，這就是任務(wù)書(Charter）開發(fā)流程。

按照立項的新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，由LPDT（新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理）組建跨部門團(tuán)隊，按照跨部門、并行的新產(chǎn)品開發(fā)流程做事，因此要建立新產(chǎn)品開發(fā)流程，以便開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行項目管理。

新產(chǎn)品進(jìn)入市場，要進(jìn)行生命周期管理，產(chǎn)品停止生產(chǎn)、停止銷售、停止服務(wù)是有計劃有意識的活動，因此要建立產(chǎn)品生命周期管理流程。

三、什么是LTC

LTC銷售管理流程(Lead To Cash)為企業(yè)提供了銷售管理，是從線索開始到回款的端到端主流程?，涵蓋銷售機(jī)會點發(fā)掘、銷售項目管理并簽訂合同，以及項目交付三大階段，是銷售、物流、工程、服務(wù)等業(yè)務(wù)主流程和人力資源、財務(wù)、信息管理等使能流程的集成。

圖三 ?LTC管理體系

包括對線索進(jìn)行管理，對機(jī)會點進(jìn)行管理，銷售項目立項管理，合同項目履行管理。

在LTC流程中跑的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品交付的過程，如果涉及到客戶的新需求，要分配到IPD中需求管理流程，由需求管理團(tuán)隊做出判斷是否響應(yīng)，如果響應(yīng)則進(jìn)入IPD的開發(fā)流程。

四、ITR

包括問題來源管理、問題解決管理、問題關(guān)閉管理。

圖四 ?ITR流程體系

面向客戶，針對客戶發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品問題要進(jìn)行管理與解決，然后以此類推到全國、全球的產(chǎn)品的問題全部關(guān)閉。

這些問題包括產(chǎn)品本身缺陷、服務(wù)過程缺陷等。

五、兩個半流程責(zé)任主體

流程是有OWNER的，也就是流程的主人，這個主人即是執(zhí)行流程的責(zé)任主體，也是管理流程的責(zé)任主體。

公司建立市場營銷大體系，就是直接接觸客戶，為客戶更好地服務(wù)。

在市場營銷大體系中，MARKETING部門的責(zé)任是管理客戶新需求、制訂新產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃，并負(fù)責(zé)新產(chǎn)品任務(wù)書的開發(fā)，因此IPD的OWNER是MARKETING部門。

SALES部門是負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品的，要管理線索和機(jī)會點，負(fù)責(zé)銷售項目，并負(fù)責(zé)合同項目履行。因此LTC的OWNER是SALES部門。

SERVICE責(zé)任是負(fù)責(zé)售后服務(wù)，解決在客戶現(xiàn)場出現(xiàn)的產(chǎn)品問題，因此ITR的OWNER是SERVICE部門。

這三個部門都是廣義上為服務(wù)客戶所設(shè)立的端到端的責(zé)任部門。

六、兩個半流程建設(shè)的必要性

漢捷資深顧問郭富才先生與作者交流時說：現(xiàn)在許多中國企業(yè)把服務(wù)客戶的主流程，分成一段一段的，每段都是李云龍沖呀殺呀，各自為戰(zhàn)，各顯神通。但是沒有統(tǒng)一IT、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一方法。前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語，從管理系統(tǒng)的角度看，長期運營的質(zhì)量、成本、效率是難以確保的。

由于沒有端到端的流程，因此許多公司擅長采用行政發(fā)文的方式解決業(yè)務(wù)問題——不行就成立一個項目，任命一個工作組，再不行就變成一個部門，然后部門越搞越多，再重新調(diào)整，循環(huán)往復(fù)，這是為什么許多企業(yè)一到年底就調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的其中一個致命原因，因為他們試圖通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來解決流程不順暢的問題。

因此對大部分中國科技企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急，就是需要建立這兩個半端到端流程，因為流程是高效做事的基礎(chǔ)，是公司內(nèi)部面向客戶“端到端”拉通的基礎(chǔ)，特別是對于規(guī)模越來越大的企業(yè)來說，海量的信息在這兩個半流程的肚子里不斷傳輸。

作為公司的一把手管理者，應(yīng)該把精力和智慧放在有挑戰(zhàn)性的工作上面去，比如新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、市場拓展、干部培養(yǎng)選拔，但我們中國企業(yè)，還有一個容易被忽視的是，基于流程搞管理建設(shè)，有些公司重視了，就做起來了，如深圳華為技術(shù)公司，目前為止有近5000人的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，叫流程與IT中心，專注于公司的流程建設(shè)與固化工作，如VIVO有20多人的團(tuán)隊專職內(nèi)部流程建設(shè)。